Il corpo del capo

La Cina ha un esercito di talenti nell'IA

di Michelangelo Cocco

Nel 2025 la Cina è diventata il paese col maggior numero di ricercatori di punta nel campo dell’intelligenza artificiale (il 41 per cento), davanti agli Stati Uniti (34 per cento). Il primato cinese – emerso dal rapporto Who’s Ahead in the Global AI Talent Race? – segna un’inversione di tendenza rispetto a pochi anni fa. Nel 2022 il 46 per cento dei talenti IA lavorava negli Usa e solo il 27 per cento in Cina. Gli Usa restano la destinazione preferita per i talenti IA che vanno a lavorare all’estero.

Sempre più ricercatori cinesi di punta restano in patria invece di fare rotta verso la Silicon Valley, attratti dai ricchi stipendi di player nazionali come DeepSeek e frenati dalle restrizioni alla concessione dei visti da parte degli Usa, per proteggersi dalla competizione dell’IA cinese. Delle migliaia di talenti censiti dal report, l’anno scorso il 57 per cento aveva conseguito la laurea di primo livello in Cina (+11 per cento rispetto al 2022), mentre solo il 13 per cento aveva completato gli studi universitari negli Usa.

Per la prima volta la spesa in ricerca e sviluppo in percentuale del Pil della Cina – 2,8 per cento nel 2025 – ha superato la media dell’Organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico (Ocse), ovvero delle economie sviluppate guidate da governi democratici, che l’anno scorso si è fermata al 2,7 per cento.

Nel 2025 la spesa in R&D della Cina è stata di 3.920 miliardi di yuan (584,8 miliardi di dollari). Una crescita che riflette la strategia di autosufficienza tecnologica del governo di Pechino, accelerata dal XV Piano quinquennale (2026-2030).

Il ministro della Scienza e tecnologia, Yin Hejun, ha illustrato i piani del governo per rafforzare la ricerca scientifica di base, definendola essenziale per conseguire progressi tecnologici e affrontare le esigenze della sicurezza nazionale e altre priorità strategiche.

Yin ha aggiunto che Pechino intensificherà gli sforzi per superare i colli di bottiglia nei settori strategici, come i semiconduttori, i macchinari industriali e la strumentazione di alta gamma. Sarà inoltre rafforzato il sostegno alla ricerca nelle tecnologie di frontiera, tra cui l’intelligenza artificiale, le tecnologie quantistiche, le biotecnologie e le tecnologie di interazione tra cervello e computer.

Fonte

Ascesa e declino dell'immobliarismo in Cina

La Cina prepara la sua corsa all'AI da 50 anni

L’Occidente ha davvero creato la Cina? Il mito del trasferimento tecnologico

Una delle interpretazioni più diffuse dell’ascesa industriale cinese parte da una storia apparentemente molto semplice: Pechino avrebbe aperto il proprio enorme mercato alle multinazionali straniere, imponendo loro di entrare attraverso joint venture con partner cinesi e utilizzando quell’accesso come leva per ottenere tecnologia. Le imprese occidentali, attratte dai profitti e dalle prospettive di crescita, avrebbero accettato ingenuamente il compromesso, trasferendo progressivamente know-how, processi produttivi e competenze che la Cina avrebbe poi utilizzato per costruire i propri campioni nazionali.

Ciò che è accaduto è decisamente più complesso di così. Basti pensare che le autorità cinesi a inizio anni 2000 definivano la strategia delle joint venture come fallimentare nello sviluppo delle capacità di innovazione della Cina, ma l’ideazione di una nuova politica industriale ancora tardava.

Contemporaneamente però stavano nascendo nuovi attori nel panorama industriale cinese, sostenuti da soggetti inaspettati.

Nel 2002 un investitore americano di origine cinese decide di investire in una società cinese che, all’epoca, quasi nessuno, in Occidente o in Cina, considera particolarmente importante. La società si chiama BYD e l’investitore si chiama Li Lu, ricercato dal governo cinese perché leader di primo piano nelle manifestazioni di Piazza Tiananmen del 1989.

Fuggito negli USA, dove negli anni ‘90 fonda la società di gestione degli investimenti Himalaya Capital, Li Lu non si è limitato a investire i propri soldi. Negli anni successivi porta BYD all’attenzione di Charlie Munger, storico socio di Warren Buffett e vicepresidente di Berkshire Hathaway. Munger convince a sua volta Buffett a guardare con attenzione all’azienda cinese.

Quasi nello stesso periodo, nel porto di Tianjin, un funzionario della dogana cinese viene chiamato a controllare una gigantesca partita di componenti automobilistici provenienti dalla Corea del Sud. Sui documenti doganali risultano essere semplici parti destinate all’assemblaggio locale in una joint venture sino-coreana.

Quando gli ispettori aprono i container, però, scoprono qualcosa di piuttosto imbarazzante: le automobili sono praticamente già costruite, mancano solo le ruote. Formalmente erano stati dichiarati come componenti importati per l’assemblaggio; nella pratica, erano migliaia di vetture quasi complete alle quali rimanevano da montare soltanto alcune parti finali.

Il motivo di questo espediente era semplice: aggirare il costo molto più elevato dell’importazione di un’automobile completa. In Cina, per anni, i veicoli completamente assemblati all’estero erano sottoposti a dazi molto pesanti, proprio per proteggere l’industria automobilistica nazionale e spingere i produttori stranieri a fabbricare sul posto invece di limitarsi a esportare automobili finite.

Il sistema che Pechino aveva costruito dagli anni ‘80 ruotava, infatti, attorno alle joint venture sino-straniere. Una multinazionale come Volkswagen, Hyundai o AMC poteva entrare nell’enorme mercato cinese, ma associandosi a un’impresa statale locale e assemblando le vetture in Cina. L’idea era che, attraverso la localizzazione e la collaborazione industriale, la Cina sarebbe stata in grado di costruire lentamente una propria capacità produttiva e tecnologica.

Ancora oggi la vulgata più diffusa sostiene che l’ascesa industriale cinese sia stata resa possibile soprattutto dalle joint venture con le multinazionali straniere: le imprese occidentali sarebbero entrate in Cina, avrebbero trasferito tecnologia, metodi produttivi e competenze manageriali, e le aziende cinesi avrebbero progressivamente imparato fino a diventare concorrenti autonome.

Ma i due episodi appena raccontati mostrano che, all’inizio degli anni Duemila, il modello joint venture stava mostrando tutti i suoi limiti.

Da una parte, al porto di Tianjin, un’automobile quasi completamente costruita all’estero poteva essere fatta entrare come insieme di componenti da assemblare localmente. Era la caricatura estrema di un sistema nel quale “produrre in Cina” non significava necessariamente possedere la tecnologia, il progetto o la capacità di sviluppare autonomamente il prodotto.

Dall’altra, quasi nello stesso momento, un’impresa come BYD stava crescendo fuori da quel sistema. Non era nata come joint venture con una multinazionale straniera, non aveva costruito la propria identità industriale assemblando automobili progettate altrove e non aspettava che un partner occidentale le consegnasse la generazione successiva di tecnologia. Oggi, a distanza di più di vent’anni, l’ascesa tecnologica cinese è stata traghettata proprio da imprese che hanno seguito il modello BYD.

Detto in altre parole, all’inizio degli anni 2000 la grande strategia automobilistica cinese costruita negli anni ‘80 e ‘90 era ormai entrata in crisi e stava cedendo il posto a un nuovo modello industriale.

Automobili cinesi: un dolore durato 50 anni

Attorno al 2003 la Cina stava per diventare il quarto produttore automobilistico mondiale: l’anno prima il paese aveva prodotto circa 3,25 milioni di veicoli, e si preparava a sfondare la quota dei 4 milioni. Le previsioni sostenevano che la produzione automobilistica cinese avrebbe presto superato quella statunitense, per poi diventare il più grande mercato automobilistico del mondo entro i successivi 10 anni.

Ma questi numeri non rappresentavano affatto un trionfo. Come titolava nel luglio 2003 un articolo di 商务周刊, principale settimanale economico cinese, “Automobili cinesi: un dolore che dura da 50 anni”. Come riportava l’articolo:

Il 21 aprile, il giornalista di questa rivista ha visionato una valutazione conclusiva dell’attuazione della “Politica per l’industria automobilistica del 1994”, contenuta in un rapporto di analisi interna della Commissione Nazionale per lo Sviluppo e la Riforma, in cui si concludeva che la politica, che aveva guidato lo sviluppo dell’industria automobilistica cinese per quasi un decennio, era “praticamente inefficace” e che la politica di organizzazione industriale era sostanzialmente fallita.

La politica del 1994, di cui 10 anni dopo si constatava il fallimento, aveva come obiettivo fare dell’automobile un settore pilastro dell’economia cinese. Ma negli anni ‘90 l’industria automobilistica cinese era un settore ancora frammentato, piccolo e dipendente dall’estero, molto distante dal rappresentare un’industria nazionale capace di reggere la competizione internazionale.

La logica centrale di quella politica era la concentrazione. Pechino voleva evitare la nascita di un mosaico di piccoli costruttori nazionali in grado di produrre solo poche migliaia di veicoli ciascuno con tecnologia arretrata. Voleva pochi grandi gruppi, abbastanza grandi da raggiungere economie di scala e abbastanza forti da investire in tecnologia.

La politica del 1994 vede nelle joint venture sino-straniere uno dei mezzi principali per raggiungere questo obiettivo. Lanciate nel corso degli anni ‘80, queste joint venture erano imprese costituite in Cina da un partner cinese e uno straniero, che condividevano capitale, rischi, profitti e gestione della società.

Nel settore automobilistico, il modello tipico vedeva una grande impresa statale cinese associarsi a una multinazionale straniera: la parte cinese offriva accesso al mercato, infrastrutture e capacità produttiva, mentre quella straniera portava capitale, marchio, tecnologia e know-how.

Queste joint venture dovevano quindi servire a far entrare in Cina capitale, tecnologie, processi produttivi e capacità manageriali delle grandi multinazionali occidentali, coreane e giapponesi, senza lasciare completamente nelle loro mani il controllo dell’industria automobilistica cinese.

Nelle joint venture che producevano automobili, motociclette e motori, la partecipazione del partner cinese non poteva scendere sotto il 50%. E le joint venture dovevano avere un proprio centro di ricerca e sviluppo in grado, almeno sulla carta, di sviluppare la generazione successiva di prodotti.

Un ulteriore pilastro della politica del 1994 è la localizzazione in Cina della componentistica intermedia. Il documento è molto netto: dopo aver introdotto una tecnologia straniera, le joint venture avrebbero dovuto aumentare la quota di utilizzo di componenti prodotti in Cina. Per le autovetture vengono fissate soglie del 40%, 60% e 80% di localizzazione, alle quali corrispondono trattamenti tariffari più favorevoli per le joint venture che usano maggiormente l’indotto cinese. Il progresso nella localizzazione diventa persino una condizione per ottenere l’autorizzazione a sviluppare nuovi modelli di autoveicoli.

Fino a quando l’industria cinese non avesse raggiunto una competitività internazionale sufficiente, lo Stato avrebbe continuato a limitare le importazioni e a restringere le licenze di produzione per piccoli attori nazionali, proteggendo così un numero ristretto di joint venture dalla concorrenza estera e dall’ingresso di nuovi concorrenti interni.

Sulla carta la strategia sembrava sensata, e sicuramente avrà il merito di formalizzare ciò che già stava accadendo dalla metà degli anni ‘80.

Prima, quando la Cina aveva bisogno di tecnologia occidentale, il modello più naturale era quello dell’acquisto: comprare una linea produttiva, importare macchinari, acquisire una licenza e tentare poi di riprodurre internamente ciò che era stato acquistato.

Ma a causa delle riserve valutarie estremamente limitate, delle limitate capacità produttive e dell’arretratezza tecnologica, le cose non stavano andando bene. Solo nel 1985, con l’apertura del mercato alle automobili straniere, in un singolo anno la Cina si è trovata improvvisamente a spendere per le importazioni di vetture più di quanto lo Stato avesse investito nell’intera industria automobilistica nazionale nei trent’anni precedenti.

Questo divenne presto un problema serio, suscitando il malcontento dell’opinione pubblica. Serviva una nuova logica.

La strategia basata sulle joint venture introduce qualcosa di diverso. Non era la semplice importazione di auto prodotte all’estero, ma significava permettere a un’impresa straniera di entrare stabilmente nel sistema produttivo cinese, investire capitale, partecipare alla gestione di un’impresa e produrre direttamente all’interno del paese insieme a un partner cinese. Rispetto alla Cina degli anni Settanta era un cambiamento enorme, non soltanto economico ma anche politico e ideologico.

La Cina possedeva qualcosa che le grandi multinazionali occidentali desideravano: un bacino di manodopera a basso prezzo e un mercato potenzialmente gigantesco, ancora quasi completamente inesplorato. Le aziende straniere, invece, possedevano ciò che alla Cina mancava: tecnologie industriali avanzate, capacità progettuali, sistemi di gestione moderni, marchi affermati e decenni di esperienza nella produzione di massa.

In cinese, questa strategia è chiamata 市场换技术 (Shìchǎng huàn jìshù), letteralmente “scambiare il mercato con la tecnologia”.

Ma se l’incastro sembrava così perfetto, perché nel decennio successivo le autorità cinesi cominciano a parlare del fallimento di questa strategia?

Nei documenti programmatici di quel periodo, il concetto di “mercato della tecnologia” veniva costantemente presentato come finalizzato a due scopi: espandere la capacità produttiva e sviluppare competenze tecnologiche.

Il primo scopo è stato sostanzialmente raggiunto: grazie alle joint venture le aziende statali cinesi del settore automobilistico e delle telecomunicazioni sono entrate a far parte delle reti produttive globali. I benefici non si sono limitati agli assemblatori finali. Anche i fornitori si sono modernizzati seguendo lo stesso modello.

In poche parole, le joint venture hanno portato a un netto miglioramento delle condizioni di produzione e degli standard gestionali. Durante questo periodo, le reti globali guidate dalle multinazionali hanno garantito aspettative relativamente stabili sia sul fronte dell’offerta sia su quello della domanda, consentendo a molte aziende cinesi di crescere rapidamente.

Ma non bisogna confondere la capacità di produrre una tecnologia con la capacità di svilupparla autonomamente: produrre una tecnologia non significa necessariamente avere imparato a crearla.
Le joint venture modernizzarono enormemente la capacità produttiva cinese, ma contribuirono molto meno allo sviluppo di una capacità autonoma di innovare.

In una prima fase, la multinazionale straniera produceva all’estero quasi tutti i componenti della vettura. Poiché in Cina mancava un ecosistema industriale maturo in grado di fornire componentistica intermedia, l’auto veniva spedita smontata in kit (CKD, Completely Knocked Down) e assemblata in Cina.

Ma quei kit non erano necessariamente venduti al costo industriale che avrebbe sostenuto una fabbrica interna al gruppo Volkswagen o ad American Motors Corporation (AMC). Era una transazione tra il partner straniero e la joint venture cinese, e il partner poteva applicare un margine elevato.

Beijing Jeep è stata la prima joint venture automobilistica sino-straniera in Cina, fondata nel 1984 dall’azienda statale cinese Beijing Automotive Group e da AMC. Inizialmente AMC vendeva alla joint venture cinese il kit smontato di una Cherokee a un prezzo paragonabile a quello di una vettura completa venduta negli Stati Uniti. Per AMC la vendita dei kit alla joint venture costituiva già di per sé un’importante fonte di profitto.

Lo stesso accadde con Shanghai Volkswagen, joint venture tra l’azienda statale cinese SAIC Motor e Volkswagen Group fondata nel 1984. Già due anni dopo Volkswagen aveva incassato circa 160 milioni di marchi dalla vendita alla joint venture di 10.000 kit per l’assemblaggio del modello Santana, l’auto derivata dalla Volkswagen Passat B2 introdotta in Cina nei primi anni Ottanta e divenuta il modello simbolo della joint venture.

La cifra incassata era pari a circa quattro volte l’investimento tedesco iniziale nella società. Inoltre il costo dei kit sarebbe aumentato sensibilmente rispetto a quello concordato prima della costituzione della joint venture, passando da 18.000 yuan per set a 32.500 yuan alla fine del 1986.

In altre parole, nella prima fase le joint venture avevano sì risolto il problema delle importazioni di auto, sostituendolo però con le importazioni di kit per auto, mantenendo un deflusso di valuta estera dalla Cina alle multinazionali: fino al 1987 Mercedes-Benz, Toyota, Nissan, Ford, che in Cina avevano avviato la produzione di 200.000 berline, contemporaneamente avevano incassato 200 milioni di dollari in valuta estera dalla Cina, una cifra che all’epoca equivaleva approssimativamente alla costruzione di due fabbriche automobilistiche con una capacità produttiva annua di 300.000 auto.

A questo si aggiungeva un secondo livello di profitto. Le multinazionali non guadagnavano soltanto vendendo alla joint venture i kit e i componenti necessari alla produzione, ma anche attraverso la propria partecipazione azionaria nella joint venture stessa. In pratica, la stessa automobile poteva generare due flussi di ricavi per il partner straniero: prima attraverso la vendita dei componenti e poi attraverso la quota di utili spettante alla multinazionale come azionista.

Per questo la politica del 1994 spinge per accelerare la localizzazione, cioè il progressivo spostamento in Cina della produzione di componenti, parti e lavorazioni che inizialmente venivano importati dall’estero, così da ridurre la dipendenza dai kit stranieri e costruire una filiera industriale nazionale.

Anche in questo ambito la Cina raggiunge presto traguardi considerevoli. Nel caso della Santana, quando Shanghai Volkswagen avvia la produzione nel 1985, la quota di componenti realizzati in Cina era appena del 2,7%; meno di dieci anni dopo, nel 1993, aveva superato l’80%. Un percorso simile avvenne con la Beijing Cherokee, che parte da un tasso di localizzazione di appena 1,75% nel 1985 e arriva a oltre l’80% entro il 1995.

Questo porta alla nascita e al rapido rafforzamento di una vera rete nazionale di fornitori: nel caso della Santana, dalle circa 130 imprese locali iniziali si passa a oltre 400 fornitori di componenti, che acquisiscono linee produttive, attrezzature, procedure operative, disegni e standard industriali molto più avanzati. In questo senso, la localizzazione rappresenta un successo reale: riducendo la dipendenza dai kit importati, ha abbassato il fabbisogno di valuta estera e ha contribuito a far crescere enormemente la capacità manifatturiera e la qualità della componentistica cinese.

Ma questo successo produttivo nascondeva un limite molto più profondo. Le imprese cinesi diventavano sempre più capaci di produrre componenti, assemblare vetture e rispettare standard industriali internazionali, ma il controllo delle tecnologie fondamentali, dei disegni e soprattutto dello sviluppo dei nuovi prodotti rimaneva in larga misura nelle mani dei partner stranieri.

In altre parole, la Cina stava costruendo una poderosa capacità manifatturiera, senza sviluppare allo stesso ritmo una capacità autonoma di innovazione.

Per il partner straniero, del resto, non esisteva un vero incentivo economico a trasformare la controparte cinese in un futuro concorrente. Le multinazionali entravano nelle joint venture per accedere al mercato cinese, vendere prodotti e componenti, sfruttare i vantaggi produttivi locali e ottenere profitti. Trasferire invece le competenze necessarie a progettare autonomamente nuovi modelli, modificare le tecnologie o sviluppare una propria capacità di ricerca significava rischiare di creare un’impresa cinese capace, in prospettiva, di competere sullo stesso mercato. Per questo il partner straniero aveva interesse a localizzare la produzione, ma molto meno a trasferire il controllo del processo innovativo.

In alcuni casi, le joint venture non si sono limitate a non favorire la crescita della capacità innovativa cinese, ma hanno finito per ostacolarla direttamente.

Secondo Feng Kaidong, professore all’Università di Tsinghua, “durante il processo di joint venture, le multinazionali hanno disarticolato l’innovazione tecnologica all’interno delle joint venture in misura variabile”.

Ad esempio, il contratto per la Beijing Jeep stabiliva chiaramente che le due parti avrebbero istituito congiuntamente un centro di ricerca e sviluppo. Tuttavia, dopo la costituzione formale della joint venture, la parte americana ritardò ripetutamente il progetto per più di un decennio. Il centro non fu istituito fino alla metà degli anni ‘90.

I disegni utilizzati nella produzione in joint venture erano solitamente di proprietà del partner straniero, e anche la più piccola modifica tecnica poteva risultare difficile da apportare per la parte cinese. Col tempo, gli ingegneri cinesi impararono che le multinazionali non avrebbero accettato alcuna modifica tecnica da parte cinese. Emblematico il caso Volkswagen. Come scrive Feng:

Un esempio ben noto nel settore automobilistico è l’incidente del rumore proveniente dalle cerniere delle portiere posteriori della Santana, avvenuto tra il 1985 e il 1986. Durante le prime fasi di assemblaggio della Santana presso gli stabilimenti SAIC Volkswagen, le cerniere delle portiere posteriori emettevano spesso un rumore anomalo all’apertura e alla chiusura delle portiere. Gli ingegneri cinesi individuarono il problema, lo segnalarono alla parte tedesca della joint venture e proposero di eseguire una serie di test per risolverlo. I dirigenti tedeschi, tuttavia, non diedero seguito alla proposta, lasciando il problema irrisolto.

Alla fine, la parte cinese dovette sollevare la questione attraverso i canali diplomatici prima che venisse finalmente risolta. All’epoca, il premier cinese Zhu Rongji supervisionava personalmente la localizzazione della produzione della Santana e i leader del Consiglio di Stato seguivano da vicino il progetto.

Dopo aver appreso che il problema della cerniera non era ancora stato risolto, il premier e il vicepremier cinesi affrontarono la questione direttamente con il cancelliere e il ministro degli esteri tedeschi durante gli incontri diplomatici, sollecitando la Germania ad agire più rapidamente. Solo sotto questa pressione di alto livello la Volkswagen inviò una piccola squadra di ingegneri dalla Volkswagen Brasile. Il team eseguì dei semplici test, discusse una soluzione in Brasile, poi volò a Shanghai e risolse il problema in brevissimo tempo.

Questo episodio mostra bene il problema di fondo. La difficoltà tecnica non era particolarmente complessa, e furono proprio gli ingegneri cinesi a individuarla per primi, proponendosi di risolverla.

Il limite stava altrove: la controparte straniera non voleva che il personale tecnico di Shanghai Volkswagen assumesse la guida di un processo autonomo di miglioramento. Consentire agli ingegneri cinesi di analizzare i difetti, elaborare soluzioni, coordinare gruppi di lavoro e accumulare esperienza avrebbe infatti significato creare, all’interno della joint venture, una capacità locale di innovazione destinata a rafforzarsi nel tempo. Ed era precisamente questo tipo di autonomia tecnologica che il partner straniero non aveva interesse a favorire.

Se la dirigenza cinese sperava che la joint venture non si limitasse a trasformare la Cina in una semplice base di assemblaggio, ma contribuisse a rafforzare la capacità dell’intero ecosistema industriale nazionale di innovare autonomamente, la parte tedesca aveva invece una priorità diversa: aumentare progressivamente la localizzazione della Santana, mantenendone però sostanzialmente invariato il progetto.

Burkhard Welkener, uno dei principali responsabili tedeschi di Shanghai Volkswagen, puntava a ridurre progressivamente il costo dei componenti e della produzione locale, ritenendo possibile arrivare, attorno al 2000, a produrre la Santana per circa 5.000 dollari, trasformandola così in un modello estremamente competitivo.

Un’auto che rimane tecnologicamente invariata per anni difficilmente conquisterebbe i consumatori di massa anche se il suo costo di produzione scendesse a 5.000 dollari per vettura, ma tralasciando questa considerazione, il problema principale dal punto di vista cinese era che una strategia del genere privilegiava l’efficienza produttiva molto più dell’apprendimento tecnologico. Continuare per anni a perfezionare la produzione dello stesso identico modello poteva abbassarne enormemente i costi, ma non spingeva gli ingegneri locali a progettare nuove piattaforme, sviluppare nuovi prodotti o assumere il controllo del processo di innovazione.

Proprio qui emergeva la contraddizione della strategia del “mercato in cambio di tecnologia”: la Cina poteva diventare sempre più efficiente nel costruire automobili straniere senza diventare, allo stesso ritmo, capace di progettare autonomamente le proprie.

Come prosegue Feng:

Cosa succedeva quando la controparte cinese possedeva già un centro di ricerca e sviluppo o un team tecnico? I partner stranieri spesso introducevano vari “concetti di gestione avanzati” che giustificavano lo smembramento di tali team. Una volta mi sono imbattuto in un’azienda di elettronica e strumentazione elettrica a Xi’an. Negli anni ‘70, era una delle più grandi aziende di strumentazione dell’Asia orientale e aveva un team di ricerca di circa 300 persone. Dopo aver avviato una joint venture con un’azienda giapponese, quei 300 ricercatori furono riassegnati con l’obiettivo di “rafforzare il servizio post-vendita” e “rafforzare il controllo qualità”. Furono trasferiti alle linee di produzione, al servizio post-vendita e ad altri reparti. Alla fine, nel team tecnico dell’azienda rimasero meno di 20 persone, il che rese difficile realizzare uno sviluppo di prodotti e tecnologie efficace e sistematico.

Il risultato di questo processo è stato che fino al 2001 dodici grandi multinazionali avevano creato diciannove joint venture in Cina. Eppure quell’anno furono lanciati a livello nazionale solo tredici nuovi modelli, circa uno per ogni multinazionale. Rispetto al ritmo dell’innovazione nel mercato automobilistico cinese odierno, il contrasto è impressionante: dal 2008 ogni anno vengono lanciati sul mercato cinese oltre 200 nuovi modelli di autovetture. Il modello competitivo è cambiato radicalmente.

Come scrive Feng:

Durante l’era del “mercato della tecnologia”, le aziende cinesi non avevano sviluppato la capacità di creare nuovi prodotti o di padroneggiare tecnologie complesse. Avevano inoltre scarso potere contrattuale nei confronti delle multinazionali. Di conseguenza, le case automobilistiche straniere potevano immettere sul mercato cinese modelli sviluppati più di un decennio prima, e un singolo modello poteva dominare il mercato cinese per molti anni.

Quello osservato nelle joint venture cinesi non era un fenomeno esclusivamente cinese. Già negli anni Ottanta alcuni studiosi avevano individuato dinamiche simili nei paesi del Sud-est asiatico. Le imprese locali potevano essere integrate nelle catene produttive delle multinazionali, imparare ad assemblare prodotti sempre più complessi e migliorare enormemente le proprie capacità manifatturiere, senza però acquisire necessariamente la capacità di sviluppare autonomamente quei prodotti e le tecnologie che li rendevano possibili. La globalizzazione poteva quindi trasferire produzione senza trasferire, nella stessa misura, il controllo dell’innovazione.

Il risultato era che i paesi in via di sviluppo potevano credere di trovarsi su una strada che li avrebbe portati verso un approfondimento continuo dell’industrializzazione, quando in realtà rischiavano di rimanere intrappolati in un meccanismo ripetitivo: importare macchinari e tecnologie, localizzarne la produzione, accumulare un nuovo ritardo tecnologico e tornare quindi a importare dall’estero una generazione successiva di attrezzature e prodotti da localizzare.

In questo modo la capacità produttiva cresceva, ma la dipendenza tecnologica tendeva a riprodursi.

La nascita di un nuovo modello

È proprio da questa contraddizione che in Cina comincia a emergere un modello diverso. Paradossalmente, però, i nuovi protagonisti dell’industria cinese non nacquero perché lo Stato decise fin dall’inizio di sostituire le joint venture con una nuova generazione di campioni nazionali. Anzi, nel settore automobilistico il sistema costruito negli anni ‘80 e ‘90 tendeva ancora a proteggere i grandi gruppi esistenti e a scoraggiare l’ingresso di nuovi produttori. L’idea alla base era quella definita dalla politica del 1994: meglio puntare su pochi grandi gruppi che su un mosaico di piccoli attori.

Il caso di Geely è emblematico. Li Shufu, il suo fondatore, disponeva già negli anni ‘90 di capitale, impianti e della capacità materiale di costruire automobili, ma questo non bastava: per diventare legalmente un costruttore bisognava entrare nel catalogo statale e ottenere la licenza di produzione. Geely rimase per anni esclusa dal sistema e ottenne il riconoscimento necessario soltanto nel 2001. La protezione accordata ai grandi gruppi e alle joint venture finì quindi per ostacolare proprio alcuni di quegli attori che avrebbero poi contribuito maggiormente alla nascita dell’industria automobilistica cinese autonoma.

L’episodio che ha contribuito a rendere evidente quanto fosse profondo il ritardo accumulato è quello accaduto all’inizio degli anni 2000 nel porto di Tianjin, dove le autorità doganali hanno scoperto una spedizione di oltre duemila vetture praticamente complete provenienti dalla Corea del Sud e dichiarate come semplici componenti da assemblare in Cina negli stabilimenti della joint venture Beijing Hyundai.

La vicenda colpì ancora di più perché coinvolgeva proprio la Corea del Sud. L’industria automobilistica coreana era partita più tardi di quella cinese, eppure all’inizio degli anni Duemila Hyundai e gli altri produttori coreani arrivavano in Cina come rappresentanti di un’industria tecnologicamente più avanzata. Per molti tecnici e dirigenti cinesi il paradosso era difficile da ignorare: un paese che aveva iniziato dopo era riuscito a costruire marchi, piattaforme e capacità di sviluppo proprie, mentre la Cina continuava ancora in larga misura ad assemblare modelli progettati altrove.

Così il sistema cominciò lentamente a modificarsi. La Cina possedeva già moltissimi ingegneri e tecnici qualificati, ma il problema era dove e come venivano utilizzati. Nelle joint venture molti erano stati relegati alla localizzazione, al controllo qualità o all’assistenza. Le nuove imprese iniziarono invece a recuperarli e a rimetterli al centro dello sviluppo tecnologico.

Ad esempio, più di 30 giovani designer che Citroën aveva formato per la joint venture Dongfeng-Citroën hanno lasciato l’azienda per unirsi al team di design di Chery. Il motivo è che, al ritorno dal periodo di formazione in Francia, si sono resi conto che in Dongfeng-Citroën non c’era un vero spazio per mettere in pratica ciò che avevano imparato. La joint venture non aveva progetti di innovazione tecnologica a lungo termine né programmi per lo sviluppo di nuovi modelli. Per questi giovani ingegneri svolgere un lavoro significativo significava uscire dagli schemi del “mercato per la tecnologia”. Anche Geely attirò personale esperto dalle joint venture.

Il capitale umano esisteva già, ma doveva essere ricombinato dentro organizzazioni nuove.

In questo processo entra anche in gioco il complesso militare-industriale. Con le riforme di Deng, alla difesa venne imposto di subordinarsi alle esigenze dello sviluppo economico. La riduzione degli ordini militari e la smobilitazione di un milione di soldati costrinsero numerosi istituti di ricerca e imprese della difesa a cercare attività civili. Queste organizzazioni disponevano però di qualcosa che molte imprese civili non avevano ancora: ingegneri, capacità di progettazione, esperienza nei sistemi complessi e una certa autonomia tecnica. Una parte di queste competenze finì così direttamente nell’industrializzazione civile.

Il caso automobilistico più chiaro è Hafei. La sua società madre, Harbin Aircraft Industry Group, costruiva elicotteri. Quando gli ordini militari diminuirono, l’azienda trasferì migliaia di persone verso la produzione automobilistica. Proprio l’esperienza aeronautica aveva lasciato a Hafei competenze di progettazione assistita al computer che erano ancora rare nell’industria automobilistica cinese. Hafei collaborò con la famosa azienda di design italiana Pininfarina, in un rapporto molto diverso da quello delle vecchie joint venture: il team cinese rimase cliente e responsabile del progetto, potendo chiedere spiegazioni, intervenire sulle decisioni e apprendere direttamente il processo di sviluppo.

Il risultato della collaborazione tra Hafei e Pininfarina è stato lo Hafei Zhongyi, un piccolo minivan arrivato sul mercato alla fine degli anni Novanta.

Ed è qui che cambia davvero il modello. La questione non era più semplicemente ottenere tecnologia dall’estero, ma controllare l’organizzazione attraverso cui quella tecnologia veniva sviluppata. Chery, Geely, Hafei e poi BYD potevano ancora comprare macchinari, assumere ingegneri stranieri o utilizzare componentistica internazionale. Ma erano loro a decidere quale prodotto sviluppare, con chi collaborare, quali modifiche introdurre e dove investire le proprie risorse tecniche. Questa è la differenza fondamentale tra il vecchio “mercato in cambio di tecnologia” e l’innovazione autonoma.

Questa nuova generazione di imprese dovette inizialmente costruire quasi da sola anche l’ecosistema che le circondava. Geely e Chery investirono direttamente in decine di produttori di componenti e attorno a loro si formarono reti di centinaia di fornitori. BYD seguì una strada simile, internalizzando progressivamente batterie, materiali, componenti e veicoli completi. Non erano quindi semplicemente nuove case automobilistiche: stavano costruendo piccoli sistemi industriali autonomi all’interno dell’economia cinese.

Quando nel 2002 Li Lu investe in BYD, sta scommettendo su un’impresa che appartiene a questo nuovo mondo: non una joint venture incaricata di produrre un’automobile progettata altrove, ma un’azienda cinese determinata a costruire internamente le tecnologie da cui dipenderà il proprio futuro. Vent’anni dopo, sarà proprio quel tipo di impresa a cambiare gli equilibri dell’industria automobilistica mondiale.

A conclusione di questo processo, nel 2018 Pechino decide di eliminare ogni limite alla partecipazione straniera nel settore dei veicoli a nuova energia: fino ad allora, nella produzione automobilistica tradizionale, il partner cinese doveva detenere almeno il 50% della joint venture. Per i veicoli elettrici, invece, quella barriera viene rimossa.

Tesla è la prima grande casa automobilistica straniera a sfruttare questa apertura. Nel luglio 2018 firma con il governo di Shanghai l’accordo per costruire una Gigafactory che rappresenterà uno degli stabilimenti di auto elettriche più grandi ed efficienti al mondo. La differenza rispetto alla Volkswagen degli anni Ottanta è radicale: Tesla non deve associarsi a nessuna impresa statale cinese. La fabbrica di Shanghai è controllata interamente da Tesla.

Negli anni ‘80 Pechino aveva bisogno delle joint venture perché temeva che, lasciando entrare liberamente le multinazionali, le imprese straniere avrebbero occupato il mercato senza contribuire alla costruzione dell’industria nazionale. Trent’anni dopo, la situazione è quasi rovesciata. La Cina dispone ormai di una gigantesca filiera automobilistica, di produttori di batterie e componenti, di migliaia di fornitori e soprattutto di concorrenti nazionali capaci di sviluppare autonomamente nuovi veicoli.

La conclusione, quindi, non è che lo Stato cinese avesse previsto tutto fin dall’inizio, costruendo consapevolmente le joint venture come semplice fase di passaggio verso Geely, Chery o BYD. La storia è stata molto meno lineare. Il modello del “mercato in cambio di tecnologia” ha contribuito a risolvere problemi reali, permettendo alla Cina di costruire rapidamente fabbriche moderne, sviluppare una rete di fornitori, aumentare enormemente la qualità della produzione e sostituire una parte crescente delle importazioni. Ma quello stesso sistema ha prodotto anche nuove rigidità, concentrando risorse e opportunità nelle joint venture e lasciando poco spazio a chi voleva seguire un percorso indipendente.

Non è nemmeno corretto raccontare questa trasformazione come se le multinazionali straniere avessero semplicemente trasferito alla Cina le tecnologie che poi sarebbero state utilizzate contro di loro. Le joint venture hanno trasmesso soprattutto capacità produttive, ma non il controllo sullo sviluppo dei prodotti, sulle piattaforme tecnologiche e sull’organizzazione dell’innovazione.

La grande trasformazione dell’industria cinese non consiste dunque semplicemente nel passaggio da tecnologia straniera a tecnologia cinese, ma è il passaggio da un sistema in cui le imprese cinesi partecipavano alla produzione organizzata da altri a un sistema in cui cominciano progressivamente a organizzare esse stesse il processo di innovazione.

Quando le autorità cinesi si accorgono dell’emersione dei nuovi campioni nazionali, iniziano progressivamente a sostenerne la crescita con incentivi e rimuovendo ostacoli al loro sviluppo. Ma questa è un’altra storia.

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Mentre discutevamo della fine della storia, la Cina costruiva il futuro

di Pasquale Liguori

Appunti di un mese in Cina, con Arlacchi come compagno di viaggio.

Una sensazione precisa mi ha accompagnato lungo quasi un mese di viaggio in Cina, da Pechino a Xi’an, da Chengdu alla vertigine di Chongqing, poi verso Guilin e Yangshuo, fino alla modernità di Shenzhen e alla stratificazione anomala di Hong Kong, prima del ritorno alla capitale.

Lo stupore per le dimensioni del Paese, per la velocità dei treni, per la densità delle metropoli, per la tecnologia ormai fusa con i gesti più ordinari della vita quotidiana si consuma in fretta, come ogni meraviglia turistica.

Quello che resta, e che continua a lavorare sottopelle giorno dopo giorno, è più profondo: è l’impressione di attraversare una società che tratta il presente come materia ancora plasmabile e considera il futuro una costruzione politica e organizzativa, un orizzonte da conquistare.

Questa percezione nasce da fatti molto concreti, dalla puntualità dei trasporti alla pulizia degli spazi pubblici, dalla qualità di infrastrutture capaci di servire una popolazione immensa alla continuità dei servizi, dall’ordine di stazioni attraversate ogni giorno da masse umane di dimensioni per noi inconcepibili alla capacità di rendere semplice ciò che, dalle nostre parti, sembra complicarsi anno dopo anno.

E, tuttavia, il punto decisivo cade oltre l’efficienza. Soprattutto, oltre la formula caricaturale dell’efficienza autoritaria con cui buona parte del discorso occidentale crede di aver già liquidato tutto. Colpisce piuttosto la persistenza di una volontà organizzatrice, il fatto che dietro la materialità delle cose sopravviva l’idea di una direzione collettiva dello sviluppo.

Ancora più sorprendente risulta il verde. Oltre a quello sovrabbondante di Guilin e Yangshuo, dove il paesaggio carsico e i fiumi sembrano appartenere a un’immagine della Cina anteriore di secoli alla modernità, colpisce il verde incorporato nelle grandi città, lungo le arterie e sulle pendici, dentro l’incredibile sovrapposizione verticale di Chongqing e perfino nella Shenzhen cibertecnologica che l’immaginario europeo ridurrebbe volentieri a cemento ed elettronica.

Smette di funzionare come ornamento e diventa il segno materiale di quella “civiltà ecologica” entrata da anni nel lessico istituzionale e costituzionale cinese, capace di trasformare la gigantesca questione ambientale prodotta dall’industrializzazione in un nuovo terreno dello sviluppo.

Questo non significa fabbricare una Cina immaginaria, priva di tensioni e conflitti. Il punto sta altrove. Una società può essere attraversata da contraddizioni enormi e conservare insieme la capacità politica di intervenire su di esse.

È forse questa la prima cosa che il viaggio rende difficile dimenticare, soprattutto per chi proviene da una parte del mondo educata a trattare i problemi strutturali come fenomeni meteorologici, eventi da subire, gestiti negli effetti con la correzione di qualche coefficiente, invocando la crescita e la benevolenza dei mercati.

Durante il viaggio avevo con me La Cina spiegata all’Occidente di Pino Arlacchi, scelto senza intenzione di farne una guida e senza cercare nel Paese reale la conferma meccanica di una tesi.

È accaduto qualcosa di più serio, perché quelle pagine hanno allargato le domande che il viaggio poneva da sé, dando profondità storica a impressioni altrimenti destinate a restare in superficie e rendendo sempre più difficile liquidare come episodico ciò che continuava a ripresentarsi davanti agli occhi.

Arlacchi ha funzionato da vero compagno di viaggio, capace di amplificare l’esperienza senza diventarne il centro. Mentre attraversavo una Cina violentemente contemporanea, il libro riportava lo sguardo indietro di secoli e mostrava quanto poco si comprenda questo Paese facendolo cominciare nel 1949, oppure nel 1978 con Deng Xiaoping.

A Xi’an la profondità storica diventa quasi fisica, perché l’Esercito di Terracotta si sottrae allo statuto di reperto monumentale di una civiltà scomparsa, così come la Città Proibita rifiuta di ridursi al residuo museale di un ordine cancellato. In entrambi i casi si avverte una continuità inquieta, dove le rotture gigantesche della storia, rivoluzione compresa, rielaborano gli strati precedenti invece di azzerarli.

L’appassionata insistenza di Arlacchi sul lungo filo della costituzione materiale cinese, sul ruolo dello Stato e sulla tradizione amministrativa, sulla selezione delle classi dirigenti e sul valore attribuito alla competenza, rischierebbe di irrigidirsi in un’essenza immobile dell’“essere Cina” qualora venisse presa come chiave unica.

Resta però difficile negare che la Cina contemporanea nasca da una combinazione singolare tra questa lunga durata, la cesura rivoluzionaria del Novecento e la straordinaria sperimentazione istituzionale ed economica degli ultimi decenni.

Forse è proprio la capacità di tenere insieme ciò che il nostro pensiero separa con ostinazione a rendere la Cina tanto difficile da interpretare in Occidente. Confucio e Mao convivono con uno Stato fortissimo e un’economia di mercato, la continuità millenaria procede insieme alla trasformazione tecnologica più rapida del pianeta, la centralizzazione politica si accompagna a una sperimentazione locale di frontiera.

Il lessico occidentale pretende ogni volta di costringere il fenomeno dentro un’alternativa: socialismo o capitalismo, mercato o pianificazione, democrazia liberale o dittatura. La Cina, invece, elude il bivio. Sicché, quando un oggetto storico resiste alle nostre categorie, preferiamo sospettare dell’oggetto piuttosto che interrogarci sui pregiudizi e sulla natura delle categorie.

Così la formula “socialismo con caratteristiche cinesi” viene trattata come un espediente propagandistico. Mercato, impresa privata e grandi ricchezze sembrano autorizzare un verdetto già scritto, capitalismo, e il potere saldamente in mano al Partito Comunista aggiorna la sentenza in capitalismo autoritario. Si tratta di una definizione comoda soprattutto perché permette di risparmiare l’analisi.

La domanda seria riguarda invece il posto che il mercato occupa dentro la formazione sociale cinese, il rapporto tra capitale privato e potere politico, il controllo del credito e delle grandi infrastrutture, della terra, dell’energia, delle reti strategiche e della direzione complessiva dell’investimento. A questo punto il problema si fa tagliente, perché smette di ruotare attorno alla semplice presenza del mercato e tocca il nodo essenziale: chi comanda chi.

Shenzhen offre l’illustrazione più istruttiva dell’intero viaggio. A uno sguardo distratto sembra la prova definitiva del successo capitalistico cinese, metropoli vertiginosa cresciuta nel segno della tecnologia, dell’impresa e del consumo. Basta spostare di poco la domanda perché l’immagine cambi natura.

Da quale decisione politica è nata Shenzhen? Quale intreccio tra Stato, territorio, credito, ricerca, manifattura e capitale ha consentito di costruire una città di quella scala in pochi decenni? All’improvviso quella che sembrava una “vittoria spontanea del mercato” si rivela come una delle più gigantesche operazioni di pianificazione e di politica industriale della storia contemporanea.

L’interesse del caso cinese sta esattamente nella capacità di impiegare strumenti diversi subordinandoli a una strategia più ampia. Il mercato viene usato e orientato, privato di quella sovranità politica che il neoliberismo occidentale ha elevato a dogma. Da noi lo Stato si presenta ogni mattina davanti al tribunale dei mercati, mentre in Cina è il mercato a operare dentro una cornice che lo Stato rivendica ancora il potere di modificare.

Dopo decenni in cui ci è stato somministrato che privatizzare significava modernizzare, che la pianificazione apparteneva al museo delle ideologie e che la proprietà pubblica era per natura inefficiente, trovarsi davanti a una società capace di usare massicciamente il mercato senza consegnargli il comando produce un cortocircuito inevitabile.

Il cortocircuito si aggrava osservando che proprio questa società ha costruito in poco più di quarant’anni infrastrutture, filiere tecnologiche e progetti urbani che alle nostre latitudini richiederebbero ere geologiche.

Viaggiando, questa densità politica dello spazio torna di continuo, mentre nelle città europee si percepisce sempre più raramente. La trasformazione conserva lo statuto di azione possibile e le città vengono ampliate, riforestate, connesse, ripensate in rapporto ai prossimi decenni da chi evidentemente immagina di abitarli.

E così la questione cinese smette di riguardare soltanto la Cina. Riguarda noi, il trasferimento di una parte enorme del potere reale dalla decisione politica al complesso privato tecnico-militare-finanziario-industriale, il paradosso di sistemi che si dicono “democrazie” mentre riducono la libertà alla scelta periodica di chi amministrerà un quadro di compatibilità dichiarato intoccabile.

Da qui la povertà della rappresentazione occidentale della Cina. L’informazione dominante raramente sembra interessata a comprendere la specificità di quella formazione sociale e lavora piuttosto a ricondurre ogni fenomeno alla conferma di un verdetto pronunciato in anticipo, funzionando da megafono ideologico dell’ordine che l’ha prodotta, fatto di deregolamentazione, finanziarizzazione e mercato elevato a principio superiore di razionalità sociale.

Una Cina compresa nella sua complessità risulterebbe assai più disturbante di una Cina demonizzata, perché costringerebbe a domandarsi se l’evoluzione occidentale degli ultimi decenni sia davvero l’unica forma possibile della modernità.

Molto più economico spiegare ogni risultato cinese con la parola “autoritarismo”, come se una parola bastasse a produrre una ferrovia, una politica industriale, una rivoluzione energetica o una metropoli.

A dare forma teorica a queste domande ha contribuito la teoria della “tripla rivoluzione” proposta dai marxisti cinesi Cheng Enfu e Yang Jun, secondo i quali la storia della Repubblica Popolare rifiuta di lasciarsi leggere come una rivoluzione originaria seguita da una lunga normalizzazione e infine da una restaurazione capitalistica.

Propongono una continuità più inquieta e più fertile, dalla rivoluzione per la conquista del potere alla rivoluzione della riforma, fino alla rivoluzione della nuova fase storica, dove la trasformazione delle forme economiche e istituzionali coincide con la ridefinizione storica dell’orizzonte socialista piuttosto che con il suo abbandono.

La tesi obbliga a una verifica costante dei rapporti di proprietà, delle condizioni del lavoro, dell’autonomia o subordinazione del capitale, del potere reale delle istituzioni pubbliche, e resta comunque immensamente più feconda della formula pigra del “capitalismo di Stato”, perché rimette in movimento ciò che il pensiero occidentale ha già archiviato.

La domanda decisiva riguarda la possibilità che una rivoluzione continui dopo la presa del potere, cambiando gli strumenti della propria politica economica senza dissolversi, usando il mercato senza riconoscergli sovranità, attraversando compromessi, ritirate e accelerazioni pur continuando a concepirsi come trasformazione di lunga durata.

Sono esattamente le domande che la sinistra occidentale ha smesso di porsi nel momento in cui ha smesso di immaginare concretamente la trasformazione.

Il caso italiano, osservato dalla scala cinese, assume tratti quasi caricaturali. Arlacchi ha notato con una certa perfidia che buona parte della nostra classe politica, sottoposta ai criteri di selezione vigenti in Cina, faticherebbe ad amministrare qualche centro urbano minore.

La valutazione mi pare persino indulgente, perché il problema italiano precede ormai la competenza: la capacità di governare trasformazioni complesse è stata sostituita dal teatrino social, dal posizionamento quotidiano, dal talk show e dal sondaggetto.

Il risultato sta sotto gli occhi di tutti, con un Paese che invecchia, servizi pubblici impoveriti, ricerca e università trattate come costi superflui, salari stagnanti da trent’anni, giovani spinti all’estero e un dibattito pubblico infinitamente più occupato da ridicole polemiche che dalla domanda su cosa possa diventare l’Italia fra venti o trent’anni. Osservata dalla scala cinese, questa irrilevanza diventa quasi fisica.

Ancora più impressionante è il contrasto con la direzione dello spazio euroamericano. Di fronte all’ascesa di una potenza economica, tecnologica e politica che marginalizza la centralità occidentale, la risposta prevalente evita accuratamente di aprire una nuova stagione di investimenti sociali, scientifici e industriali e preferisce barriere, dazi, sanzioni, militarizzazione, riarmo.

Per decenni ci hanno spiegato che le risorse per sanità, welfare e istruzione andavano razionalizzate fino alla scarsità e, davanti alla succulenta possibilità di business per i signori della guerra, i limiti di bilancio diventano improvvisamente elastici.

Siamo alla furia regressiva. Un Occidente che ha edificato nel sangue la propria grandezza, presentandola poi come forma definitiva della modernità politica, reagisce alla perdita di centralità irrigidendo le proprie strutture, alza barriere dopo avere predicato il libero mercato, impone arbitrariamente dazi mentre accusa gli altri di violare la concorrenza, investe nel riarmo dopo avere smantellato per decenni la capacità sociale dello Stato, proclama diritti universali mentre convive con la distruzione di intere popolazioni.

Niente di tutto questo santifica la Cina. Serve piuttosto a vedere quale mondo continua a progettare il futuro e quale si limita a difendere, per giunta in pessimo modo, il proprio privilegio passato. Una società che, dentro contraddizioni e conflitti aperti, continua a progettare infrastrutture, transizione energetica, città e sviluppo produttivo su orizzonti generazionali si confronta con società che hanno sostituito il progetto del futuro con la difesa sempre più aggressiva di un primato ereditato.

Resta la sensazione di avere incontrato dal vivo un Paese che tratta la storia come un campo ancora aperto e riconosce alla politica una facoltà che noi abbiamo dimenticato, quella di decidere una direzione e di organizzare il tempo lungo.

Arlacchi non mi ha consegnato la spiegazione della Cina: ha fatto qualcosa di più utile, impedendo che ciò che vedevo restasse semplice stupore, costringendo ogni impressione a misurarsi con la lunga durata e demolendo la pretesa che l’Occidente possieda già tutte le categorie necessarie per giudicare quanto accade altrove.

Guardare davvero la Cina significherebbe sospendere almeno per un momento l’abitudine di giudicare il mondo dal centro di un Occidente che chiama universali le proprie categorie mentre perde la capacità di trasformarsi.

Vorrebbe dire ammettere che il mercato non costituisce una legge naturale, che la pianificazione può appartenere al futuro, che lo Stato può essere qualcosa di diverso dall’amministratore della redditività privata e che la modernizzazione rifiuta di coincidere con l’occidentalizzazione.

Soprattutto imporrebbe di accettare la possibilità che il nostro sistema culturale e mediatico lavora a rimuovere: mentre discutevamo se la storia fosse finita, uno dei suoi centri più antichi tornava a orientarne il movimento.

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Morto Zhu Rongji, il liberalizzatore “dalle caratteristiche cinesi”

È morto il 12 agosto Zhu Rongji, ex-Primo Ministro della Cina, al cui nome sono legate le riforme economiche che hanno portato, a fine anni ’90, l’economia del paese ad assumere lo status di “economia di mercato”, consentendone l’ingresso nell’Organizzazione Mondiale del Commercio.

Come quasi tutti i dirigenti della sua epoca, Zhu Rongji fu messo all’indice come esponente di tendenze di destra durante la Rivoluzione Culturale e confinato in un esilio rurale, per poi essere riabilitato dopo 1978.

Nel 1989, quando scoppiano le rivolte di Tien-an-Men è sindaco di Shanghai. Tali rivolte si estendono anche nella sua città, dove, assieme al Segretario locale del Partito Jiang Zemin, riesce ad evitare l’impiego dell’esercito: i due, infatti, pur reprimendo i tentativi di dar luogo a riviste liberali, riescono ad instaurare un dialogo con gli studenti e a contromobilitare a proprio favore settori di lavoratori, i quali rimossero fisicamente blocchi e barricate, senza far ricorso alle armi.

Dopo la fine delle rivolte, coloro i quali erano stati contrari all’imposizione della legge marziale vengono rimossi dagli organismi dirigenti, lasciando il posto, fra gli altri, a Jiang Zemin, che diventa il Segretario Generale, e Zhu Rongji che diventa il numero due di fatto, con delega all’economia.

Nel 1994, Zhu Rongji, da Vicepremier, effettua la prima riforma alle quale è legato il suo nome, consistente in una centralizzazione delle entrate fiscali verso il Governo Centrale, a discapito dei governi locali. La quota di entrate statali totali incamerata da Pechino balza dal 22% a oltre il 55%, riducendo il deficit delle casse centrali.

Successivamente, quando diventa Premier al posto di Li Peng, compie il capolavoro politico di riuscire a guidare imponenti processi di ristrutturazione economica nella direzione del libero mercato, evitando – allo stesso tempo – conseguenze sociali tangibili e l’erosione del ruolo di direzione politica del partito.

Utilizzando lo slogan “Tenere il grande, lasciar andare il piccolo” effettuò una serie di privatizzazioni e ristrutturazioni delle aziende socialiste di stato, pose fine al monopolio di queste ultime nelle esportazioni e liberalizzò definitivamente l’iniziativa economica privata, che sulla carta (ma non nella realtà) non era ancora giuridicamente libera. Solo i settori strategici rimasero interamente in mano allo stato.

Il tutto, come detto, aveva lo scopo di far entrare definitivamente la Cina nel commercio mondiale, attraverso l’ingresso nel WTO.

In cambio del licenziamento, lo Stato offrì ai lavoratori, oltre ai sussidi di disoccupazione, che però erano abbastanza scarsi, la proprietà della casa in cui alloggiavano, vendendogliela ad un prezzo politico; fino ad allora, la casa dei dipendenti pubblici era di proprietà dello stato e la permanenza in essa era legata al lavoro.

L’impetuoso sviluppo urbano dell’epoca e la nascita del mercato immobiliare fece sì che decine di milioni di persone si trovassero improvvisamente in mano un immobile del valore equivalente a 10 – 15 anni di stipendio del lavoro appena perso. La casa divenne, sostanzialmente, il principale ammortizzatore sociale per questi lavoratori.

Ovviamente, alcuni approfittarono della situazione per creare imperi immobiliari, altri semplicemente subirono il trauma della perdita del lavoro, accompagnata alla necessità di ricollocarsi socialmente e umanamente, pagando un caro prezzo. Ciò ha contribuito a radicare una mentalità diffusa improntata più al risparmio che al consumo a causa dell’incertezza percepita sul futuro.

Per aiutare la ricollocazione sociale, vennero creati centri di riqualificazione lavorativa, incentivi ad aprire piccole attività commerciali e programmi di prepensionamento per i più anziani, nell’ambito di una Cina che cresceva a due cifre e vide forse la più poderosa fase di reimpiego di massa della storia.

La conseguenza collaterale delle riforme di Zhu Rongji fu la creazione della bolla immobiliare cinese, demolita solo una ventina di anni dopo, nel 2020, tramite la politica delle “tre linee rosse”, che ha fatto fallire molti immobiliaristi: molti cittadini, che avevano la casa come loro principale asset, cominciarono ad investire massivamente nel mattone prendendo in fitto o acquistando terreni di proprietà dei governi locali, i quali avevano ancora a loro carico il welfare e i programmi di uscita dalla povertà, ma si trovavano privati delle entrate fiscali.

Si è creato, così, un circolo economico per il quale la bolla immobiliare, finanziando gli enti locali, ha finanziato l’uscita dalla povertà assoluta di tutte le zone della Cina, proclamata proprio nel 2020.

In tal senso, Zhu Rongji può essere definito a ragione come l’architetto dei meccanismi di sostenibilità sociale del modello di sviluppo della Cina “fabbrica del mondo”, con tutti i loro pregi e i loro difetti.

Inutile dire che la stampa mainstream occidentale aveva compreso esattamente il contrario rispetto alla sua figura.

All’epoca, definiva Zhu Rongji il Gorbacev cinese e gli dedicava copertine prestigiose, nella convinzione che le sue riforme avrebbero trasformato la Cina in una liberaldemocrazia semicolonia dell’Occidente. Nessuna citava mai, né ha citato in occasione della sua morte, i meccanismi che hanno distinto l’implementazione di misure di privatizzazione da lui architettati in Cina, rispetto al laissez-faire completo che ha caratterizzato analoghe misure in quasi tutto il resto del mondo.

Anzi, la sua morte è stata utilizzata per rafforzare l’autoconvincimento che la Cina si sia sviluppata semplicemente perché, con Zhu Ringji, aveva scelto di imitare le politiche economiche occidentali.

In definitiva, la figura di Zhu Rongji, i vari e travagliati passaggi che hanno segnato la sua carriera politica, nonché le sue “liberalizzazioni dalle caratteristiche cinesi”, raccontano molto del Partito Comunista Cinese, della sua natura di partito di quadri strutturati e delle contraddizioni che si trova costantemente ad affrontare.

Inoltre, costituiscono un caso di scuola che dimostra la completa incomprensione, in Occidente, del suo modello politico, economico e sociale.

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Deng Xiaoping /2

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