Gli USA vogliono chiudere la porta all'AI cinese. Ma è già dentro casa

Gli Stati Uniti stanno mettendo il mondo di fronte a un bivio. Secondo una bozza del Dipartimento di Stato visionata da Reuters, Washington si prepara ad avvertire 35 paesi partner che, nella competizione globale sull’intelligenza artificiale, non sarà possibile stare contemporaneamente nel campo americano e in quello cinese.

Il perno di questa strategia è Pax Silica, l’iniziativa con cui Washington sta cercando di costruire attorno agli Stati Uniti una filiera tecnologica completa: dai minerali critici ai semiconduttori, dai data center fino ai modelli di intelligenza artificiale. L’obiettivo non è soltanto assicurarsi forniture affidabili, ma rendere sempre più difficile per i paesi alleati utilizzare tecnologia cinese.

Una ventina di paesi ha già aderito, tra cui alcuni dei principali alleati di Washington in Asia e in Occidente. Ora gli Stati Uniti vogliono fare un passo ulteriore: trasformare quella cooperazione tecnologica in una vera e propria scelta di campo.

Contemporaneamente a luglio il presidente cinese Xi Jinping ha lanciato un’organizzazione rivale, la “Organizzazione mondiale per la cooperazione sull’intelligenza artificiale”, un’iniziativa che ha riunito 29 paesi in un organismo intergovernativo con sede a Shanghai che la Cina descrive come una “piattaforma aperta e inclusiva per la governance globale dell'IA”.

Al centro del messaggio di Pechino c'è l'enfasi sull'apertura (开放), traghettata dall'approccio "open source" (开源). Al centro del messaggio di Washington, invece, c’è la sicurezza delle catene di approvvigionamento e la scelta di campo: o si aderisce all’iniziativa statunitense o si aderisce a quella cinese.

C’è però un problema: l’intelligenza artificiale cinese è già dentro gli Stati Uniti: viene sempre più utilizzata dalle aziende statunitensi ed è anche in grado di influenzare i mercati statunitensi.

Il “Kimi Moment”

Il 17 luglio 2026 il Philadelphia Semiconductor Index, indice che comprende 30 delle principali aziende statunitensi di semiconduttori, scende di oltre il 12%, inaugurando un calo che toccherà il 20% rispetto al suo picco di fine giugno. I media statunitensi parlano di “bear market”, cioè un calo marcato e prolungato dei prezzi e un diffuso pessimismo degli investitori.

La causa immediata era stata annunciata il giorno prima a Pechino, alla vigilia della Conferenza mondiale sull’intelligenza artificiale di Shanghai. Una società nata tre anni fa e con circa duecento dipendenti aveva pubblicato un modello linguistico, Kimi K3, promettendo che entro una decina di giorni chiunque avrebbe potuto scaricarlo.

Un copione già visto. Nel gennaio 2025 era stato DeepSeek a scuotere Wall Street. Il suo modello aveva messo in discussione una delle convinzioni su cui si reggeva il boom dell’intelligenza artificiale americana: che per costruire modelli competitivi fosse necessario spendere somme enormi e avere accesso alle GPU più avanzate.

Con Kimi K3 la domanda torna a essere sostanzialmente la stessa. Se aziende cinesi relativamente piccole riescono a sviluppare modelli vicini alla frontiera e poi a distribuirli liberamente, quanto vale davvero il vantaggio costruito dagli Stati Uniti investendo centinaia di miliardi di dollari in chip, data center e infrastrutture?

K3, peraltro, non è un modello piccolo.

Sviluppato dalla cinese Moonshot AI, Kimi K3 è un modello enorme: contiene 2.800 miliardi di parametri, cioè 2.800 miliardi di piccole “regolazioni interne” che il modello ha imparato durante l’addestramento e che, tutte insieme, determinano come interpreta una domanda e costruisce la risposta.

K3 utilizza un’architettura chiamata Mixture of Experts: invece di attivare tutto il modello ogni volta che deve generare una parola, dispone di 896 diversi “esperti” e ne seleziona soltanto 16 per ciascun passaggio. In pratica è come avere a disposizione una gigantesca squadra di specialisti, chiamando di volta in volta soltanto quelli utili per il problema da risolvere.

L’IA elabora le informazioni dividendole in token, cioè piccole unità elementari in cui un modello di IA scompone le informazioni per elaborarle o produrle: nel linguaggio possono essere parole o frammenti di parole, mentre nei modelli multimodali possono rappresentare anche parti di immagini, suoni o altre informazioni. Per ogni token K3 attiva circa 104 miliardi di parametri, una frazione dei 2.800 miliardi complessivi.

È questo uno dei meccanismi che permette di aumentare enormemente la capacità del modello senza far crescere nella stessa proporzione il costo di ogni risposta.

L’altra caratteristica impressionante è la memoria di lavoro. K3 può gestire una finestra di contesto di oltre un milione di token. La finestra di contesto indica quante informazioni il modello riesce a tenere presenti contemporaneamente mentre elabora una risposta. Nel caso di K3 significa, almeno in teoria, poter analizzare in una sola sessione migliaia di pagine di testo, un grande archivio di documenti o buona parte del codice di un progetto software. Inoltre è multimodale: non lavora soltanto con le parole, ma è stato progettato fin dall’origine per comprendere anche immagini e contenuti visivi.

Ma le dimensioni contano relativamente. Quello che ha attirato l’attenzione sono soprattutto le prestazioni.

Al momento del lancio, Kimi K3 si è classificato secondo su 39 modelli nel Vals AI Index, un indice che valuta le prestazioni di un modello AI simulando attività professionali.

Un risultato simile è arrivato dall'Artificial Analysis Intelligence Index, una delle classifiche indipendenti più seguite nel settore. Kimi K3 si è piazzato al terzo posto, con prestazioni paragonabili a Claude Opus 4.8 e GPT-5.5 e dietro soltanto a Claude Fable 5 e GPT-5.6 Sol.

Il risultato più alto è arrivato dalla Frontend Code Arena, dedicata alla capacità dei modelli IA di creare siti e interfacce web. Al debutto Kimi K3 è salito al primo posto, davanti a Claude Fable 5 e GPT-5.6 Sol.

Kimi K3 è infatti particolarmente forte in una categoria diventata sempre più importante: quella dei modelli “agentici”. Non significa soltanto rispondere bene a una domanda, ma ricevere un obiettivo, decidere autonomamente una serie di passaggi, usare strumenti esterni, consultare documenti, scrivere codice e correggersi lungo il percorso.

Il modello è inoltre distribuito con i pesi completi, cioè con tutte le regolazioni interne che ha imparato durante l’addestramento. In pratica, chi lo scarica non riceve soltanto il progetto del modello, ma anche gran parte di ciò che il modello ha già imparato, e può quindi eseguirlo sui propri server, modificarlo e adattarlo a esigenze specifiche.

Non è una licenza “open source” ma è open-weight e consente di utilizzare, modificare, distribuire, addestrare ulteriormente e integrare K3 in prodotti derivati. Il modello può essere eseguito localmente, riducendo per chi lo usa la dipendenza dal produttore del modello stesso, abbassando i costi per chi dispone di risorse proprie e garantendo un maggiore controllo sui dati.

Soprattutto, favorisce la nascita di un ecosistema molto più ampio: una volta pubblicati i pesi, il modello può essere copiato, ottimizzato e redistribuito da soggetti diversi, fino a diventare uno standard tecnologico difficile da contenere entro i confini di una singola azienda o di un singolo paese.

Ma contemporaneamente il produttore, in questo caso Moonshot, conserva alcune condizioni commerciali. Ad esempio, un operatore che offre il modello come servizio e supera 20 milioni di dollari di ricavi in dodici mesi deve concludere un accordo separato con Moonshot. E questo negli USA sta già accadendo.

La strategia open-weight: che ci guadagna la Cina?

Come riporta oggi Reuters, Moonshot starebbe negoziando con Microsoft Azure, Amazon Web Services e Google Cloud per portare K3 sulle loro piattaforme, chiedendo fino al 30% dei ricavi generati dai servizi basati sul modello. Se l’accordo andasse in porto, sarebbe il primo grande accordo di revenue sharing di questo tipo tra una società cinese di IA e i principali gruppi cloud americani.

Come scrive Reuters:

Le discussioni [tra Moonshot e le società americane] mettono in luce come i modelli di intelligenza artificiale cinesi all’avanguardia, spesso molto più economici di quelli occidentali, stiano guadagnando terreno negli Stati Uniti, nonostante le preoccupazioni per la sicurezza nazionale a Washington che hanno portato al divieto di esportazione di chip per l’IA verso la Cina. Queste discussioni si svolgono inoltre nonostante le critiche mosse al modello di Moonshot da alti funzionari statunitensi.

Moonshot è infatti finita nel mirino del Segretario del Tesoro statunitense Scott Bessent, il quale il mese scorso ha dichiarato che potrebbe inserirla in una lista nera commerciale. I funzionari statunitensi hanno accusato l’azienda con sede a Pechino di aver rubato informazioni dal modello più sofisticato di Anthropic, Fable, per contribuire alla creazione di Kimi K3 e di aver acquisito illegalmente chip di Nvidia.

Il caso di Moonshot non è isolato, ma riflette una differenza più generale che sta emergendo tra gli ecosistemi di intelligenza artificiale americano e cinese.

Negli Stati Uniti la frontiera rimane prevalentemente chiusa: OpenAI, Anthropic e Google conservano il controllo dei propri modelli più avanzati e vendono l’accesso attraverso abbonamenti, API e servizi cloud. In Cina si sta affermando invece una strategia fondata sulla diffusione: DeepSeek, Alibaba, Z.ai e Moonshot hanno pubblicato alcuni dei loro modelli più competitivi con pesi aperti, permettendo ad altre aziende di scaricarli, modificarli e costruirci sopra nuovi prodotti.

Sono, semplificando, due modi diversi di conquistare il mercato. Le grandi IA americane cercano soprattutto di vendere l’accesso all’intelligenza; quelle cinesi cercano di diffondere la propria intelligenza il più possibile. Nel primo caso il valore deriva dal controllo del modello; nel secondo dalla possibilità che quel modello diventi una piattaforma utilizzata da migliaia di sviluppatori, aziende e servizi.

Per la Cina, inoltre, apertura, bassi costi ed efficienza permettono di spostare la competizione da un terreno nel quale gli Stati Uniti conservano un enorme vantaggio – capitale, chip e data center – a un altro: chi riuscirà a far adottare la propria tecnologia dal maggior numero di persone e imprese nel Mondo.

Come scrive il Financial Times, il prossimo “china-shock” potrebbe arrivare dall’intelligenza artificiale open-source. I Paesi che adottano modelli cinesi assorbiranno anche gli standard e la governance cinesi. Come si legge nell’articolo:

Alla recente Conferenza mondiale sull'intelligenza artificiale di Shanghai, il presidente Xi Jinping ha presentato la Cina come paladina dell'IA open-source a basso costo, definendola un bene pubblico globale in contrapposizione all'alternativa statunitense.

L'influenza geopolitica di Pechino sulle infrastrutture critiche è in crescita e i Paesi che adottano l'IA cinese, nel tempo, assorbiranno gli approcci cinesi agli standard tecnici e ai principi di governance.

[Il prossimo “china-shock”] si baserà non solo sull'esportazione di tecnologia cinese, ma anche sull'approccio della Cina all'innovazione come progetto nazionale. La strategia open-source per l'IA è di per sé frutto di vincoli. Prima che la startup cinese DeepSeek portasse alla ribalta l'IA open-source nel 2025, Huawei aveva già dato un contributo fondamentale allo sviluppo dell'open source in Cina. Dopo essere stata inserita nella Entity List statunitense nel 2019, le restrizioni all'accesso all'hardware e al software americani hanno spinto l'azienda a costruire ecosistemi software open-source come HarmonyOS e MindSpore.

I modelli open-weight riducono i costi di adozione, ampliano le comunità di sviluppatori e consentono alle aziende di aggirare i vincoli imposti dalla mancanza di accesso ai chip più avanzati. Sono particolarmente interessanti per i mercati emergenti, ma stanno guadagnando popolarità tra gli sviluppatori di tutto il mondo grazie alla loro efficienza in termini di costi e all'adattabilità a diversi carichi di lavoro.

L'obiettivo di Xi è accelerare la diffusione globale della tecnologia cinese, consolidare la propria posizione strategica all'estero, diversificare l'esposizione della Cina al rischio geopolitico e plasmare il sistema globale a proprio vantaggio.

Il prossimo shock non arriverà a bordo di una nave portacontainer. Si diffonderà attraverso i principi che regolano le tecnologie cinesi di intelligenza artificiale. Il mondo non è preparato a ciò che accadrà.

Come riporta CNBC, “i modelli di intelligenza artificiale cinesi stanno guadagnando terreno presso le aziende statunitensi, mentre i costi di OpenAI e Anthropic aumentano vertiginosamente”. OpenRouter, una piattaforma che consente agli sviluppatori di accedere a una vasta gamma di modelli di IA, ha osservato che sei dei primi dieci modelli della sua classifica per numero di token elaborati provenivano da società cinesi: tre versioni di DeepSeek V4, Xiaomi MiMo, Tencent Hy3 e GLM-5.2 di Zhipu AI.

È un dato impressionante, ma non deve essere confuso con la quota dell’intero mercato americano. OpenRouter misura il traffico che passa attraverso la propria piattaforma, ha una base di utenti internazionale, esclude le richieste mantenute private e non vede ciò che transita direttamente dalle API di OpenAI, Anthropic, Google, Moonshot o dagli impianti aziendali.

Come prosegue l’articolo della CNBC, il modello GLM 5.2 della cinese Z.ai è stato lanciato a giugno con grande clamore e ha registrato la più rapida adozione di qualsiasi altro modello monitorato da Vercel, una piattaforma che consente agli sviluppatori di implementare ed eseguire app e siti web.

GLM 5.2 è anche tra i primi cinque modelli usati su LaunchLemonade, una piattaforma di agenti di intelligenza artificiale per settori regolamentati.

A giugno, la startup di intelligenza artificiale Lindy ha trasferito il 100% del suo traffico dai modelli Claude di Anthropic a DeepSeek, una decisione che, secondo l’amministratore delegato della startup, “farà risparmiare a Lindy milioni di dollari entro pochi mesi”.

I modelli open source cinesi possono essere dal 60% al 90% più economici rispetto ai modelli statunitensi, operando in modo molto simile ai migliori modelli di frontiera americani. Il ritardo tecnologico della Cina rispetto agli USA stimato ad oggi è attorno ai 6-9 mesi.

Questi fatti mostrano quanto l’intelligenza artificiale cinese sia già strutturalmente rilevante negli Stati Uniti, almeno nelle aree più sensibili al prezzo: sviluppatori, applicazioni agentiche, servizi di routing e utilizzatori di modelli open-weight.

Sono le aree da cui spesso nascono le infrastrutture del futuro. Le grandi trasformazioni tecnologiche non cominciano necessariamente dai consumatori di massa: possono cominciare dalle librerie, dai framework e dalle decisioni apparentemente minori degli sviluppatori.

Come gli USA cercano di contenere la Cina

Le strategie dei due contendenti nella competizione sull’IA possono essere allora riassunte così: Washington cerca di rendere la Cina tecnologicamente isolabile; Pechino cerca di rendere l’isolamento tecnologicamente impraticabile.

Dal 2022 Washington ha progressivamente limitato l'accesso cinese alle GPU avanzate, alle apparecchiature per produrre semiconduttori avanzati e ad altre tecnologie critiche. Nel 2026 la politica è stata parzialmente rimodulata, ma il principio rimane: impedire alla Cina di avere accesso libero alla frontiera del calcolo.

Il problema è che questa è soltanto una strategia di negazione: può rallentare la Cina, ma non garantisce che il resto del mondo continui a utilizzare tecnologia americana. Per ottenere questo risultato occorre costruire un'intera catena economica alternativa a quella cinese, dalla materia prima fino al cliente finale.

La struttura può essere letta su tre livelli.

A monte c’è Project Vault, l’iniziativa pubblica e privata da 12 miliardi di dollari lanciata dagli Stati Uniti a febbraio 2026 per creare una riserva strategica di terre rare e minerali critici. La funzione non è soltanto accumulare minerali: creando un acquirente pubblico relativamente prevedibile, Washington cerca di rendere economicamente sostenibili miniere e filiere che altrimenti potrebbero essere schiacciate dai bassi prezzi cinesi. Nell’ambito delle terre rare, la vera difficoltà non è trovare un giacimento fuori dalla Cina, ma renderne non cinesi l’estrazione, la raffinazione, il trasporto e la vendita.

Nel mezzo c'è FORGE, l'iniziativa internazionale lanciata dagli Stati Uniti il 4 febbraio 2026 che mira a costruire catene di approvvigionamento diversificate per i minerali critici e le terre rare, riducendo la forte dipendenza globale dal mercato cinese. Deve coordinare governi, finanziatori, miniere, impianti di raffinazione e utilizzatori industriali. In altre parole: una miniera australiana, africana o centroasiatica serve relativamente a poco se poi il minerale deve andare in Cina per essere raffinato. La strategia americana cerca quindi di costruire le connessioni mancanti fra estrazione, lavorazione, capitale, infrastrutture e industria.

A valle c'è Pax Silica. Ed è probabilmente il tassello più interessante. Non serve soltanto a procurarsi minerali e chip: serve a creare la domanda finale che renda economicamente sostenibile tutta la catena precedente. Pax Silica collega minerali, energia, semiconduttori, data center, infrastrutture di calcolo e infine modelli IA. Il Dipartimento di Stato l'ha definita esplicitamente un'iniziativa che attraversa l'intera catena di approvvigionamento dell'IA e ha annunciato un fondo iniziale da 250 milioni di dollari destinato a catalizzare capitali molto maggiori.

La Cina parte da una posizione quasi speculare. Ha un enorme vantaggio industriale e nella lavorazione dei minerali, ma uno svantaggio nella parte più sofisticata della computazione: GPU di frontiera e alcune apparecchiature per produrle.

Cercare semplicemente di costruire una copia dell’ecosistema americano sarebbe costosissimo e richiederebbe tempo. La risposta cinese è quindi in parte asimmetrica.

La popolarità internazionale dei modelli open-weight è per Pechino un'occasione per creare dipendenza dallo stack tecnologico cinese, soprattutto nei paesi che non hanno accesso ad alternative americane altrettanto economiche e aperte.

Ma per funzionare, la strategia cinese ha comunque bisogno di coordinazione. Il Piano d'azione cinese per la cooperazione e lo sviluppo dell'IA, pubblicato il 17 luglio, contiene otto aree di cooperazione. E viste insieme assomigliano a una risposta cinese all’offensiva americana.

Pechino propone dati, connessione delle infrastrutture di calcolo e servizi di  IA computing accessibili ai paesi in via di sviluppo, comunità open-source internazionali e condivisione di modelli, algoritmi e strumenti. Lo scopo dichiarato dall’organizzazione per la cooperazione IA lanciata da Pechino è la costruzione congiunta delle regole tecniche e l’ideazione di meccanismi internazionali comuni, mentre la diplomazia cinese presenta l’IA come «bene pubblico» per il Sud globale.

Gli Stati Uniti dicono sostanzialmente ai propri partner di entrare nel loro ecosistema perché possiedono le tecnologie migliori, il capitale, i chip e il cloud più avanzati; in cambio offrono accesso a una filiera affidabile (al momento solo in costruzione).

Pechino risponde che non occorre dipendere dall’oligopolio americano, e offre modelli aperti, possibilità di personalizzarli, infrastrutture, formazione, applicazioni e una voce nella definizione delle regole.

Gli Stati Uniti possono chiedere ai governi di scegliere, ma è molto più difficile chiedere la stessa cosa agli sviluppatori, alle imprese e al software.

Fonte 

La Cina può internazionalizzare il renminbi senza copiare il dollaro?

C’è un’idea che attraversa gran parte del dibattito sull’internazionalizzazione della valuta cinese: finché la Cina continuerà ad accumulare surplus commerciale, la sua valuta non potrà diventare davvero globale.

Per capire perché questa tesi abbia tanta presa occorre guardare non alla Cina, ma agli Stati Uniti, al meccanismo con cui Washington ha fornito al mondo la sua moneta per ottant’anni. È un meccanismo che funziona solo a una condizione: che l’America viva strutturalmente al di sopra dei propri mezzi.

Partiamo dall’aritmetica. La bilancia dei pagamenti di un paese è un’identità contabile: il saldo delle partite correnti (esportazioni meno importazioni di beni e servizi, più redditi da capitale e trasferimenti) deve essere compensato, con segno opposto, dal saldo del conto finanziario (acquisti e vendite di attività tra residenti e non residenti).

Se un paese registra un deficit delle partite correnti, sta consumando e investendo più di quanto produce. La differenza la paga cedendo al resto del mondo diritti sulla propria economia futura: moneta, titoli, azioni, immobili.

In altre parole, il deficit corrente è un canale attraverso cui riversare la propria valuta, o attività denominate in essa, nel resto del mondo. Simmetricamente, un paese in surplus corrente assorbe valuta estera invece di fornire la propria.

Da qui l’argomento sulla valuta cinese: un’economia che esporta più di quanto importa, come la Cina, drena valuta dal mondo invece di immetterne. Perché mai il resto del pianeta dovrebbe detenere in massa una moneta che il suo emittente, per struttura, non distribuisce?

La doppia circolazione del dollaro

Gli Stati Uniti registrano deficit delle partite correnti pressoché ininterrottamente dai primi anni Ottanta. Ogni anno, decine e ormai centinaia di miliardi di dollari escono dal circuito domestico americano per pagare merci tedesche, petrolio del Golfo, elettronica assemblata in Asia. Questo è il primo tempo del meccanismo: la fornitura di liquidità.

Il secondo tempo è il ritorno. Quei dollari non restano fermi nei forzieri delle banche centrali o delle imprese estere: vengono reinvestiti negli Stati Uniti, generando un surplus persistente del conto finanziario. Il dollaro esce come mezzo di pagamento e rientra come capitale. È una circolazione a doppio senso che tiene insieme il sistema: l’America compra beni reali dal mondo, il mondo compra carta americana.

Perché il mondo accetta lo scambio? Perché i mercati finanziari statunitensi offrono qualcosa che nessun altro sistema replica su scala comparabile: profondità, liquidità e un menù completo di attività per ogni tipo di investitore. Da un lato, i Treasury, titoli del Tesoro emessi in volumi enormi, scambiati sul mercato obbligazionario più liquido del pianeta, soddisfano la domanda di attività sicure delle banche centrali che devono parcheggiare le riserve ufficiali. Dall’altro, il mercato azionario americano offre attività rischiose ad alto rendimento, le Big Tech in testa, che attirano il risparmio privato globale in cerca di ritorni.

Questa doppia offerta ha fatto guadagnare agli Stati Uniti la definizione di “banchiere del mondo”: un soggetto che si indebita a breve termine e a basso costo (vendendo attività sicure agli stranieri) e investe all’estero a lungo termine e ad alto rendimento (comprando imprese, fabbriche, partecipazioni). Per decenni il differenziale di rendimento tra ciò che l’America paga sui propri debiti e ciò che incassa sui propri investimenti esteri, quello che l’ex Presidente francese Valéry Giscard d’Estaing chiamò già negli anni Sessanta il “privilegio esorbitante”, ha permesso agli Stati Uniti di sostenere ampi deficit senza che aumentasse in misura corrispondente il costo netto di interessi e dividendi pagati al resto del mondo.

L’esempio storico più nitido di questa circolazione è il petrodollaro. Dopo gli shock petroliferi degli anni Settanta, i paesi esportatori del Golfo si trovarono a incassare montagne di dollari. Quei dollari non furono convertiti e dispersi: furono riciclati verso gli Stati Uniti, in Treasury, depositi bancari, immobili, partecipazioni azionarie.

Il circuito si chiudeva così: l’America importava greggio pagando in dollari, i produttori reinvestivano quei dollari in attività americane, e la domanda estera di titoli statunitensi teneva bassi i tassi d’interesse e alto il valore della moneta. Il deficit corrente americano, lungi dall’essere una debolezza, diventava l’ingranaggio che alimentava la centralità del dollaro nel commercio energetico mondiale, e, per estensione, in tutto il commercio mondiale.

Il dilemma di Triffin: la falla nel progetto

Ma il meccanismo porta scritta dentro di sé la propria contraddizione. La individuò l’economista belga Robert Triffin già all’inizio degli anni Sessanta, quando il sistema di Bretton Woods ancorava il dollaro all’oro. Il suo ragionamento, nella versione originale: per fornire al mondo la liquidità di cui l’economia internazionale in crescita ha bisogno, gli Stati Uniti devono emettere dollari in eccesso rispetto alle proprie riserve auree; ma più dollari circolano rispetto all’oro che li garantisce, meno credibile diventa la promessa di convertibilità. Il sistema può funzionare solo erodendo la fiducia su cui si regge. La profezia si avverò nel 1971, quando Nixon sospese la convertibilità e Bretton Woods collassò.

Con il dollaro fiduciario il dilemma non è scomparso: ha cambiato forma. Oggi l’ancora non è più l’oro, ma la solvibilità percepita dello Stato americano. La versione contemporanea suona così: per soddisfare la domanda globale di liquidità e di attività sicure in dollari, gli Stati Uniti devono continuare ad accumulare deficit correnti e a emettere debito; ma ogni anno di deficit accresce la posizione debitoria netta del paese verso l’estero. A un certo punto, gli investitori possono cominciare a chiedersi se quel debito verrà mai onorato al suo valore reale, o se Washington non sarà tentata di alleggerirne il peso per la via più antica: lasciar deprezzare la moneta, o tollerare un’inflazione che eroda il valore reale delle passività.

È una tensione strutturale, non congiunturale. La stessa qualità che rende il dollaro desiderabile, l’abbondanza di attività sicure americane, è prodotta da un processo che, protratto abbastanza a lungo, mina la sicurezza di quelle stesse attività. Il fornitore mondiale di stabilità genera instabilità per il fatto stesso di svolgere la propria funzione.

La posizione debitoria netta degli Stati Uniti verso l’estero, cioè la differenza tra tutte le attività estere detenute da americani e tutte le attività americane detenute da stranieri, ha superato il 90% del PIL nominale. Alla vigilia della crisi finanziaria globale del 2008 era intorno al 20%. In meno di vent’anni il rapporto è più che quadruplicato.

E già nel 2009 Zhou Xiaochuan, allora governatore della banca centrale cinese, ha rilanciato esplicitamente il dilemma di Triffin in un suo celebre saggio del marzo di quell’anno, in piena crisi finanziaria, per sostenere che un sistema monetario internazionale fondato sulla valuta nazionale di un singolo paese è strutturalmente instabile, e che la soluzione andava cercata in strumenti sovranazionali come i Diritti Speciali di Prelievo del FMI.

La posizione cinese, da allora, non è mai stata “sostituire il dollaro con il renminbi” replicandone il modello: è stata erodere gradualmente la centralità del dollaro diversificando fatturazione commerciale, riserve e circuiti di pagamento, senza assumersi i costi, i deficit, il debito e la vulnerabilità che l’egemonia monetaria in stile americano comporta.

Cosa significa per la valuta cinese

Torniamo al punto di partenza. Se quello americano è l'unico modello, la conclusione è obbligata: la Cina, paese strutturalmente in surplus, non può fornire renminbi al mondo e l’internazionalizzazione della sua valuta resterà un progetto zoppo.

Ma è davvero l’unico modello?

Secondo Zhang Ming, vicedirettore dell’Istituto di Economia e Politica Mondiale dell’Accademia Cinese delle Scienze Sociali (CASS) e vicedirettore dell’Istituto Nazionale per la Finanza e lo Sviluppo, la Cina starebbe perseguendo un modello diverso, basato sulla forza del suo settore manifatturiero piuttosto che sul predominio dei suoi mercati finanziari. Come scrive in un suo articolo pubblicato su China Forex, una pubblicazione supervisionata dalla State Administration of Foreign Exchange (SAFE), l’autorità di regolamentazione del mercato valutario cinese:

Non esiste un unico percorso prestabilito per l’internazionalizzazione della valuta. Un paese che desidera espandere l’uso internazionale della propria valuta deve scegliere l’approccio più adatto alle proprie risorse e ai propri punti di forza competitivi.

Da un lato, l’industria manifatturiera cinese si distingue per la sua elevata competitività sui mercati internazionali. Il suo vantaggio non dipende soltanto dai costi contenuti, ma anche dalla qualità e dall’affidabilità dei prodotti, dalla completezza delle filiere produttive e dalla capacità di adattarsi rapidamente ai cambiamenti della domanda.

La Cina rappresenta oggi circa un terzo del valore aggiunto manifatturiero mondiale. Considerata la sua competitività, sia nei settori manifatturieri tradizionali sia in quelli ad alta tecnologia, è probabile che continui a registrare un surplus delle partite correnti ancora a lungo.

Ma le imprese, le istituzioni finanziarie e le famiglie cinesi hanno forti incentivi a espandere le proprie attività all'estero. Come scrive Zhang:

Per le aziende cinesi, la combinazione di attriti commerciali tra Cina e Stati Uniti e l’intensificarsi delle tensioni geopolitiche ha reso sempre più necessaria la diversificazione globale delle catene di approvvigionamento. Con l’aumento degli investimenti e degli impianti di produzione all’estero da parte delle aziende cinesi, è probabile che gli investimenti diretti esteri in uscita dalla Cina continuino a superare quelli in entrata.

In passato la Cina è stata una delle principali destinazioni mondiali degli investimenti diretti esteri. A partire dalle riforme e dall’apertura avviate alla fine degli anni Settanta, l’afflusso di capitali stranieri ha svolto un ruolo fondamentale nello sviluppo del Paese, contribuendo non solo a finanziare la produzione, ma anche a trasferire tecnologie, competenze manageriali e accesso ai mercati internazionali. Gli investimenti esteri sono stati così uno dei principali motori dell’industrializzazione e dell’ascesa economica cinese. Ma negli ultimi anni la Cina è passata gradualmente dall'essere una destinazione di capitali esteri a diventare un importante esportatore di capitali.

Il sorpasso è avvenuto in due tempi, per ragioni opposte. Il primo risale al 2015-2016, gli anni della grande ondata di acquisizioni cinesi all’estero: ChemChina che rileva Syngenta, i conglomerati come HNA, Anbang e Wanda che comprano hotel, cinema e squadre di calcio in mezzo mondo. Secondo i dati del Ministero del Commercio, gli investimenti in uscita superarono allora per la prima volta quelli in entrata.

Fu un sorpasso effimero: Pechino stessa lo interruppe, imponendo tra il 2016 e il 2017 controlli sui capitali per frenare quella che considerava una fuga speculativa travestita da espansione industriale. Nei termini della bilancia dei pagamenti, la Cina tornò a essere importatrice netta di investimenti diretti fino al 2021.

Il secondo cambio di segno, quello strutturale, è in corso dal 2022-2023. Nel 2023 gli investimenti cinesi all’estero hanno raggiunto i 148 miliardi di dollari, e il terzo trimestre di quell’anno ha registrato, per la prima volta nella serie storica dell’amministrazione valutaria cinese, flussi in entrata negativi: le multinazionali straniere rimpatriavano più capitale di quanto ne investissero, attratte dai tassi americani più alti e sospinte dalle tensioni geopolitiche. Nel 2024 gli investimenti diretti all’estero hanno raggiunto circa 162,8 miliardi di dollari, mentre quelli in entrata sono scesi a circa 116-117 miliardi di dollari.

Come riporta il Financial Times, “la massiccia campagna di investimenti esteri della Cina ha dato impulso alla creazione di nuovi poli industriali in paesi come Thailandia, Indonesia, Brasile, Ungheria e Marocco. Gli investimenti esteri cinesi rappresentavano circa l’11% del totale globale nel 2023, un anno in cui i flussi globali di investimenti diretti esteri hanno subito un rallentamento del 2%, secondo i dati cinesi e delle Nazioni Unite”.

Poiché i tassi di interesse in Cina sono oggi sensibilmente inferiori a quelli statunitensi, è aumentata la domanda di finanziamenti in renminbi da parte di soggetti esteri. Se prendere in prestito renminbi può costare meno che prendere in prestito dollari, è probabile che anche prestiti, depositi e altri finanziamenti continuino a generare un’uscita netta di capitali dalla Cina, che presta al resto del mondo più denaro di quanto ne riceva.

Come prosegue Zhang:

In effetti, la struttura della bilancia dei pagamenti cinese negli ultimi anni ha mostrato sempre più spesso proprio questo schema: un surplus delle partite correnti combinato con un deficit delle partite finanziarie. Gli investimenti diretti e gli altri investimenti hanno tutti registrato deficit di diversa entità.
Fornire renminbi al resto del mondo attraverso deflussi dai conti finanziari, consentendo al contempo il ritorno della valuta in Cina tramite i surplus delle partite correnti, si sta affermando come una strategia tipicamente cinese per l’internazionalizzazione della valuta.

In sostanza, la bilancia dei pagamenti cinese degli ultimi anni presenta una struttura che è l'esatto speculare di quella americana. Dove gli Stati Uniti combinano deficit commerciale e surplus finanziario, la Cina combina surplus commerciale e deficit del conto finanziario.

Tradotto: i residenti cinesi – imprese, banche, in parte lo Stato – acquistano più attività estere di quante attività cinesi acquistino gli stranieri. Gli investimenti diretti, come abbiamo visto, hanno cambiato segno; e lo stesso vale per la voce degli "altri investimenti", cioè prestiti e depositi transfrontalieri. Capitale cinese che esce, sotto forma di fabbriche, crediti, finanziamenti.

Da questa struttura discende un circuito monetario alternativo a quello del dollaro, ma altrettanto coerente. Il renminbi esce dalla Cina attraverso il conto finanziario: prestiti alle economie partner, investimenti diretti denominati in valuta cinese, linee di swap tra banche centrali. E rientra attraverso le partite correnti: chi ha ricevuto renminbi li spende comprando merci cinesi: macchinari, pannelli solari, veicoli elettrici, beni intermedi.

Il dollaro esce comprando beni e rientra come capitale; il renminbi esce come capitale e rientra nell’acquisto di beni. Sono due circolazioni complete, solo percorse in senso opposto. E quella cinese ha un ancoraggio che quella americana ha perso da tempo: la domanda di renminbi è agganciata all’economia reale, alla capacità manifatturiera del paese, non alla disponibilità del resto del mondo a detenere passività finanziarie di un debitore.

Secondo Zhang:

Rispetto al modello statunitense, i persistenti surplus delle partite correnti aumenterebbero le attività esterne nette della Cina. Nel medio termine, ciò potrebbe rafforzare le aspettative di apprezzamento del renminbi e aiutare la Cina a evitare, almeno in parte, il dilemma di Triffin. Il percorso cinese potrebbe quindi rivelarsi più sostenibile rispetto al modello statunitense.

Il meccanismo americano fornisce dollari accumulando debito estero netto, ed è questo debito crescente, come abbiamo visto, a corrodere nel tempo la fiducia su cui il sistema si regge. Il meccanismo cinese fornirebbe renminbi accumulando attività estere nette: ogni anno di surplus corrente rafforza la posizione creditoria della Cina verso il mondo.

L'obiezione immediata è che un simile percorso non abbia precedenti. Ma il precedente esiste: sono gli Stati Uniti stessi. Nei primi anni di Bretton Woods, l'America era esattamente dove la Cina si trova oggi, cioè era la manifattura dominante del pianeta, in surplus corrente strutturale.

In quel momento gli USA hanno fornito dollari al mondo non attraverso deficit commerciali, ma attraverso l'esportazione di capitale: il Piano Marshall ne è l'archetipo. Washington prestava dollari all'Europa in ricostruzione, e l'Europa usava quei dollari per comprare macchinari, attrezzature e beni americani.

Il dollaro è diventato la valuta del mondo prima e senza i deficit correnti americani, che iniziarono solo negli anni Ottanta. La tesi secondo cui il deficit è la condizione dell'egemonia monetaria confonde una fase del percorso con il percorso intero.

Come conclude Zhang:

Questa esperienza storica suggerisce che l’internazionalizzazione della valuta potrebbe procedere in due fasi.
Nella prima fase, il principale vantaggio competitivo di un paese risiede nel settore manifatturiero. Pertanto, promuove l’uso internazionale della propria valuta attraverso una combinazione di surplus delle partite correnti e deficit delle partite finanziarie.
Nella seconda fase, con l’aumento della competitività relativa dei suoi mercati finanziari e il calo di quella del suo settore manifatturiero, il paese si orienta verso un modello basato su disavanzi delle partite correnti e surplus delle partite finanziarie.
L’internazionalizzazione del renminbi si trova attualmente nella prima di queste due fasi.

Fonte

L’Occidente ha davvero creato la Cina? Il mito del trasferimento tecnologico

Una delle interpretazioni più diffuse dell’ascesa industriale cinese parte da una storia apparentemente molto semplice: Pechino avrebbe aperto il proprio enorme mercato alle multinazionali straniere, imponendo loro di entrare attraverso joint venture con partner cinesi e utilizzando quell’accesso come leva per ottenere tecnologia. Le imprese occidentali, attratte dai profitti e dalle prospettive di crescita, avrebbero accettato ingenuamente il compromesso, trasferendo progressivamente know-how, processi produttivi e competenze che la Cina avrebbe poi utilizzato per costruire i propri campioni nazionali.

Ciò che è accaduto è decisamente più complesso di così. Basti pensare che le autorità cinesi a inizio anni 2000 definivano la strategia delle joint venture come fallimentare nello sviluppo delle capacità di innovazione della Cina, ma l’ideazione di una nuova politica industriale ancora tardava.

Contemporaneamente però stavano nascendo nuovi attori nel panorama industriale cinese, sostenuti da soggetti inaspettati.

Nel 2002 un investitore americano di origine cinese decide di investire in una società cinese che, all’epoca, quasi nessuno, in Occidente o in Cina, considera particolarmente importante. La società si chiama BYD e l’investitore si chiama Li Lu, ricercato dal governo cinese perché leader di primo piano nelle manifestazioni di Piazza Tiananmen del 1989.

Fuggito negli USA, dove negli anni ‘90 fonda la società di gestione degli investimenti Himalaya Capital, Li Lu non si è limitato a investire i propri soldi. Negli anni successivi porta BYD all’attenzione di Charlie Munger, storico socio di Warren Buffett e vicepresidente di Berkshire Hathaway. Munger convince a sua volta Buffett a guardare con attenzione all’azienda cinese.

Quasi nello stesso periodo, nel porto di Tianjin, un funzionario della dogana cinese viene chiamato a controllare una gigantesca partita di componenti automobilistici provenienti dalla Corea del Sud. Sui documenti doganali risultano essere semplici parti destinate all’assemblaggio locale in una joint venture sino-coreana.

Quando gli ispettori aprono i container, però, scoprono qualcosa di piuttosto imbarazzante: le automobili sono praticamente già costruite, mancano solo le ruote. Formalmente erano stati dichiarati come componenti importati per l’assemblaggio; nella pratica, erano migliaia di vetture quasi complete alle quali rimanevano da montare soltanto alcune parti finali.

Il motivo di questo espediente era semplice: aggirare il costo molto più elevato dell’importazione di un’automobile completa. In Cina, per anni, i veicoli completamente assemblati all’estero erano sottoposti a dazi molto pesanti, proprio per proteggere l’industria automobilistica nazionale e spingere i produttori stranieri a fabbricare sul posto invece di limitarsi a esportare automobili finite.

Il sistema che Pechino aveva costruito dagli anni ‘80 ruotava, infatti, attorno alle joint venture sino-straniere. Una multinazionale come Volkswagen, Hyundai o AMC poteva entrare nell’enorme mercato cinese, ma associandosi a un’impresa statale locale e assemblando le vetture in Cina. L’idea era che, attraverso la localizzazione e la collaborazione industriale, la Cina sarebbe stata in grado di costruire lentamente una propria capacità produttiva e tecnologica.

Ancora oggi la vulgata più diffusa sostiene che l’ascesa industriale cinese sia stata resa possibile soprattutto dalle joint venture con le multinazionali straniere: le imprese occidentali sarebbero entrate in Cina, avrebbero trasferito tecnologia, metodi produttivi e competenze manageriali, e le aziende cinesi avrebbero progressivamente imparato fino a diventare concorrenti autonome.

Ma i due episodi appena raccontati mostrano che, all’inizio degli anni Duemila, il modello joint venture stava mostrando tutti i suoi limiti.

Da una parte, al porto di Tianjin, un’automobile quasi completamente costruita all’estero poteva essere fatta entrare come insieme di componenti da assemblare localmente. Era la caricatura estrema di un sistema nel quale “produrre in Cina” non significava necessariamente possedere la tecnologia, il progetto o la capacità di sviluppare autonomamente il prodotto.

Dall’altra, quasi nello stesso momento, un’impresa come BYD stava crescendo fuori da quel sistema. Non era nata come joint venture con una multinazionale straniera, non aveva costruito la propria identità industriale assemblando automobili progettate altrove e non aspettava che un partner occidentale le consegnasse la generazione successiva di tecnologia. Oggi, a distanza di più di vent’anni, l’ascesa tecnologica cinese è stata traghettata proprio da imprese che hanno seguito il modello BYD.

Detto in altre parole, all’inizio degli anni 2000 la grande strategia automobilistica cinese costruita negli anni ‘80 e ‘90 era ormai entrata in crisi e stava cedendo il posto a un nuovo modello industriale.

Automobili cinesi: un dolore durato 50 anni

Attorno al 2003 la Cina stava per diventare il quarto produttore automobilistico mondiale: l’anno prima il paese aveva prodotto circa 3,25 milioni di veicoli, e si preparava a sfondare la quota dei 4 milioni. Le previsioni sostenevano che la produzione automobilistica cinese avrebbe presto superato quella statunitense, per poi diventare il più grande mercato automobilistico del mondo entro i successivi 10 anni.

Ma questi numeri non rappresentavano affatto un trionfo. Come titolava nel luglio 2003 un articolo di 商务周刊, principale settimanale economico cinese, “Automobili cinesi: un dolore che dura da 50 anni”. Come riportava l’articolo:

Il 21 aprile, il giornalista di questa rivista ha visionato una valutazione conclusiva dell’attuazione della “Politica per l’industria automobilistica del 1994”, contenuta in un rapporto di analisi interna della Commissione Nazionale per lo Sviluppo e la Riforma, in cui si concludeva che la politica, che aveva guidato lo sviluppo dell’industria automobilistica cinese per quasi un decennio, era “praticamente inefficace” e che la politica di organizzazione industriale era sostanzialmente fallita.

La politica del 1994, di cui 10 anni dopo si constatava il fallimento, aveva come obiettivo fare dell’automobile un settore pilastro dell’economia cinese. Ma negli anni ‘90 l’industria automobilistica cinese era un settore ancora frammentato, piccolo e dipendente dall’estero, molto distante dal rappresentare un’industria nazionale capace di reggere la competizione internazionale.

La logica centrale di quella politica era la concentrazione. Pechino voleva evitare la nascita di un mosaico di piccoli costruttori nazionali in grado di produrre solo poche migliaia di veicoli ciascuno con tecnologia arretrata. Voleva pochi grandi gruppi, abbastanza grandi da raggiungere economie di scala e abbastanza forti da investire in tecnologia.

La politica del 1994 vede nelle joint venture sino-straniere uno dei mezzi principali per raggiungere questo obiettivo. Lanciate nel corso degli anni ‘80, queste joint venture erano imprese costituite in Cina da un partner cinese e uno straniero, che condividevano capitale, rischi, profitti e gestione della società.

Nel settore automobilistico, il modello tipico vedeva una grande impresa statale cinese associarsi a una multinazionale straniera: la parte cinese offriva accesso al mercato, infrastrutture e capacità produttiva, mentre quella straniera portava capitale, marchio, tecnologia e know-how.

Queste joint venture dovevano quindi servire a far entrare in Cina capitale, tecnologie, processi produttivi e capacità manageriali delle grandi multinazionali occidentali, coreane e giapponesi, senza lasciare completamente nelle loro mani il controllo dell’industria automobilistica cinese.

Nelle joint venture che producevano automobili, motociclette e motori, la partecipazione del partner cinese non poteva scendere sotto il 50%. E le joint venture dovevano avere un proprio centro di ricerca e sviluppo in grado, almeno sulla carta, di sviluppare la generazione successiva di prodotti.

Un ulteriore pilastro della politica del 1994 è la localizzazione in Cina della componentistica intermedia. Il documento è molto netto: dopo aver introdotto una tecnologia straniera, le joint venture avrebbero dovuto aumentare la quota di utilizzo di componenti prodotti in Cina. Per le autovetture vengono fissate soglie del 40%, 60% e 80% di localizzazione, alle quali corrispondono trattamenti tariffari più favorevoli per le joint venture che usano maggiormente l’indotto cinese. Il progresso nella localizzazione diventa persino una condizione per ottenere l’autorizzazione a sviluppare nuovi modelli di autoveicoli.

Fino a quando l’industria cinese non avesse raggiunto una competitività internazionale sufficiente, lo Stato avrebbe continuato a limitare le importazioni e a restringere le licenze di produzione per piccoli attori nazionali, proteggendo così un numero ristretto di joint venture dalla concorrenza estera e dall’ingresso di nuovi concorrenti interni.

Sulla carta la strategia sembrava sensata, e sicuramente avrà il merito di formalizzare ciò che già stava accadendo dalla metà degli anni ‘80.

Prima, quando la Cina aveva bisogno di tecnologia occidentale, il modello più naturale era quello dell’acquisto: comprare una linea produttiva, importare macchinari, acquisire una licenza e tentare poi di riprodurre internamente ciò che era stato acquistato.

Ma a causa delle riserve valutarie estremamente limitate, delle limitate capacità produttive e dell’arretratezza tecnologica, le cose non stavano andando bene. Solo nel 1985, con l’apertura del mercato alle automobili straniere, in un singolo anno la Cina si è trovata improvvisamente a spendere per le importazioni di vetture più di quanto lo Stato avesse investito nell’intera industria automobilistica nazionale nei trent’anni precedenti.

Questo divenne presto un problema serio, suscitando il malcontento dell’opinione pubblica. Serviva una nuova logica.

La strategia basata sulle joint venture introduce qualcosa di diverso. Non era la semplice importazione di auto prodotte all’estero, ma significava permettere a un’impresa straniera di entrare stabilmente nel sistema produttivo cinese, investire capitale, partecipare alla gestione di un’impresa e produrre direttamente all’interno del paese insieme a un partner cinese. Rispetto alla Cina degli anni Settanta era un cambiamento enorme, non soltanto economico ma anche politico e ideologico.

La Cina possedeva qualcosa che le grandi multinazionali occidentali desideravano: un bacino di manodopera a basso prezzo e un mercato potenzialmente gigantesco, ancora quasi completamente inesplorato. Le aziende straniere, invece, possedevano ciò che alla Cina mancava: tecnologie industriali avanzate, capacità progettuali, sistemi di gestione moderni, marchi affermati e decenni di esperienza nella produzione di massa.

In cinese, questa strategia è chiamata 市场换技术 (Shìchǎng huàn jìshù), letteralmente “scambiare il mercato con la tecnologia”.

Ma se l’incastro sembrava così perfetto, perché nel decennio successivo le autorità cinesi cominciano a parlare del fallimento di questa strategia?

Nei documenti programmatici di quel periodo, il concetto di “mercato della tecnologia” veniva costantemente presentato come finalizzato a due scopi: espandere la capacità produttiva e sviluppare competenze tecnologiche.

Il primo scopo è stato sostanzialmente raggiunto: grazie alle joint venture le aziende statali cinesi del settore automobilistico e delle telecomunicazioni sono entrate a far parte delle reti produttive globali. I benefici non si sono limitati agli assemblatori finali. Anche i fornitori si sono modernizzati seguendo lo stesso modello.

In poche parole, le joint venture hanno portato a un netto miglioramento delle condizioni di produzione e degli standard gestionali. Durante questo periodo, le reti globali guidate dalle multinazionali hanno garantito aspettative relativamente stabili sia sul fronte dell’offerta sia su quello della domanda, consentendo a molte aziende cinesi di crescere rapidamente.

Ma non bisogna confondere la capacità di produrre una tecnologia con la capacità di svilupparla autonomamente: produrre una tecnologia non significa necessariamente avere imparato a crearla.
Le joint venture modernizzarono enormemente la capacità produttiva cinese, ma contribuirono molto meno allo sviluppo di una capacità autonoma di innovare.

In una prima fase, la multinazionale straniera produceva all’estero quasi tutti i componenti della vettura. Poiché in Cina mancava un ecosistema industriale maturo in grado di fornire componentistica intermedia, l’auto veniva spedita smontata in kit (CKD, Completely Knocked Down) e assemblata in Cina.

Ma quei kit non erano necessariamente venduti al costo industriale che avrebbe sostenuto una fabbrica interna al gruppo Volkswagen o ad American Motors Corporation (AMC). Era una transazione tra il partner straniero e la joint venture cinese, e il partner poteva applicare un margine elevato.

Beijing Jeep è stata la prima joint venture automobilistica sino-straniera in Cina, fondata nel 1984 dall’azienda statale cinese Beijing Automotive Group e da AMC. Inizialmente AMC vendeva alla joint venture cinese il kit smontato di una Cherokee a un prezzo paragonabile a quello di una vettura completa venduta negli Stati Uniti. Per AMC la vendita dei kit alla joint venture costituiva già di per sé un’importante fonte di profitto.

Lo stesso accadde con Shanghai Volkswagen, joint venture tra l’azienda statale cinese SAIC Motor e Volkswagen Group fondata nel 1984. Già due anni dopo Volkswagen aveva incassato circa 160 milioni di marchi dalla vendita alla joint venture di 10.000 kit per l’assemblaggio del modello Santana, l’auto derivata dalla Volkswagen Passat B2 introdotta in Cina nei primi anni Ottanta e divenuta il modello simbolo della joint venture.

La cifra incassata era pari a circa quattro volte l’investimento tedesco iniziale nella società. Inoltre il costo dei kit sarebbe aumentato sensibilmente rispetto a quello concordato prima della costituzione della joint venture, passando da 18.000 yuan per set a 32.500 yuan alla fine del 1986.

In altre parole, nella prima fase le joint venture avevano sì risolto il problema delle importazioni di auto, sostituendolo però con le importazioni di kit per auto, mantenendo un deflusso di valuta estera dalla Cina alle multinazionali: fino al 1987 Mercedes-Benz, Toyota, Nissan, Ford, che in Cina avevano avviato la produzione di 200.000 berline, contemporaneamente avevano incassato 200 milioni di dollari in valuta estera dalla Cina, una cifra che all’epoca equivaleva approssimativamente alla costruzione di due fabbriche automobilistiche con una capacità produttiva annua di 300.000 auto.

A questo si aggiungeva un secondo livello di profitto. Le multinazionali non guadagnavano soltanto vendendo alla joint venture i kit e i componenti necessari alla produzione, ma anche attraverso la propria partecipazione azionaria nella joint venture stessa. In pratica, la stessa automobile poteva generare due flussi di ricavi per il partner straniero: prima attraverso la vendita dei componenti e poi attraverso la quota di utili spettante alla multinazionale come azionista.

Per questo la politica del 1994 spinge per accelerare la localizzazione, cioè il progressivo spostamento in Cina della produzione di componenti, parti e lavorazioni che inizialmente venivano importati dall’estero, così da ridurre la dipendenza dai kit stranieri e costruire una filiera industriale nazionale.

Anche in questo ambito la Cina raggiunge presto traguardi considerevoli. Nel caso della Santana, quando Shanghai Volkswagen avvia la produzione nel 1985, la quota di componenti realizzati in Cina era appena del 2,7%; meno di dieci anni dopo, nel 1993, aveva superato l’80%. Un percorso simile avvenne con la Beijing Cherokee, che parte da un tasso di localizzazione di appena 1,75% nel 1985 e arriva a oltre l’80% entro il 1995.

Questo porta alla nascita e al rapido rafforzamento di una vera rete nazionale di fornitori: nel caso della Santana, dalle circa 130 imprese locali iniziali si passa a oltre 400 fornitori di componenti, che acquisiscono linee produttive, attrezzature, procedure operative, disegni e standard industriali molto più avanzati. In questo senso, la localizzazione rappresenta un successo reale: riducendo la dipendenza dai kit importati, ha abbassato il fabbisogno di valuta estera e ha contribuito a far crescere enormemente la capacità manifatturiera e la qualità della componentistica cinese.

Ma questo successo produttivo nascondeva un limite molto più profondo. Le imprese cinesi diventavano sempre più capaci di produrre componenti, assemblare vetture e rispettare standard industriali internazionali, ma il controllo delle tecnologie fondamentali, dei disegni e soprattutto dello sviluppo dei nuovi prodotti rimaneva in larga misura nelle mani dei partner stranieri.

In altre parole, la Cina stava costruendo una poderosa capacità manifatturiera, senza sviluppare allo stesso ritmo una capacità autonoma di innovazione.

Per il partner straniero, del resto, non esisteva un vero incentivo economico a trasformare la controparte cinese in un futuro concorrente. Le multinazionali entravano nelle joint venture per accedere al mercato cinese, vendere prodotti e componenti, sfruttare i vantaggi produttivi locali e ottenere profitti. Trasferire invece le competenze necessarie a progettare autonomamente nuovi modelli, modificare le tecnologie o sviluppare una propria capacità di ricerca significava rischiare di creare un’impresa cinese capace, in prospettiva, di competere sullo stesso mercato. Per questo il partner straniero aveva interesse a localizzare la produzione, ma molto meno a trasferire il controllo del processo innovativo.

In alcuni casi, le joint venture non si sono limitate a non favorire la crescita della capacità innovativa cinese, ma hanno finito per ostacolarla direttamente.

Secondo Feng Kaidong, professore all’Università di Tsinghua, “durante il processo di joint venture, le multinazionali hanno disarticolato l’innovazione tecnologica all’interno delle joint venture in misura variabile”.

Ad esempio, il contratto per la Beijing Jeep stabiliva chiaramente che le due parti avrebbero istituito congiuntamente un centro di ricerca e sviluppo. Tuttavia, dopo la costituzione formale della joint venture, la parte americana ritardò ripetutamente il progetto per più di un decennio. Il centro non fu istituito fino alla metà degli anni ‘90.

I disegni utilizzati nella produzione in joint venture erano solitamente di proprietà del partner straniero, e anche la più piccola modifica tecnica poteva risultare difficile da apportare per la parte cinese. Col tempo, gli ingegneri cinesi impararono che le multinazionali non avrebbero accettato alcuna modifica tecnica da parte cinese. Emblematico il caso Volkswagen. Come scrive Feng:

Un esempio ben noto nel settore automobilistico è l’incidente del rumore proveniente dalle cerniere delle portiere posteriori della Santana, avvenuto tra il 1985 e il 1986. Durante le prime fasi di assemblaggio della Santana presso gli stabilimenti SAIC Volkswagen, le cerniere delle portiere posteriori emettevano spesso un rumore anomalo all’apertura e alla chiusura delle portiere. Gli ingegneri cinesi individuarono il problema, lo segnalarono alla parte tedesca della joint venture e proposero di eseguire una serie di test per risolverlo. I dirigenti tedeschi, tuttavia, non diedero seguito alla proposta, lasciando il problema irrisolto.

Alla fine, la parte cinese dovette sollevare la questione attraverso i canali diplomatici prima che venisse finalmente risolta. All’epoca, il premier cinese Zhu Rongji supervisionava personalmente la localizzazione della produzione della Santana e i leader del Consiglio di Stato seguivano da vicino il progetto.

Dopo aver appreso che il problema della cerniera non era ancora stato risolto, il premier e il vicepremier cinesi affrontarono la questione direttamente con il cancelliere e il ministro degli esteri tedeschi durante gli incontri diplomatici, sollecitando la Germania ad agire più rapidamente. Solo sotto questa pressione di alto livello la Volkswagen inviò una piccola squadra di ingegneri dalla Volkswagen Brasile. Il team eseguì dei semplici test, discusse una soluzione in Brasile, poi volò a Shanghai e risolse il problema in brevissimo tempo.

Questo episodio mostra bene il problema di fondo. La difficoltà tecnica non era particolarmente complessa, e furono proprio gli ingegneri cinesi a individuarla per primi, proponendosi di risolverla.

Il limite stava altrove: la controparte straniera non voleva che il personale tecnico di Shanghai Volkswagen assumesse la guida di un processo autonomo di miglioramento. Consentire agli ingegneri cinesi di analizzare i difetti, elaborare soluzioni, coordinare gruppi di lavoro e accumulare esperienza avrebbe infatti significato creare, all’interno della joint venture, una capacità locale di innovazione destinata a rafforzarsi nel tempo. Ed era precisamente questo tipo di autonomia tecnologica che il partner straniero non aveva interesse a favorire.

Se la dirigenza cinese sperava che la joint venture non si limitasse a trasformare la Cina in una semplice base di assemblaggio, ma contribuisse a rafforzare la capacità dell’intero ecosistema industriale nazionale di innovare autonomamente, la parte tedesca aveva invece una priorità diversa: aumentare progressivamente la localizzazione della Santana, mantenendone però sostanzialmente invariato il progetto.

Burkhard Welkener, uno dei principali responsabili tedeschi di Shanghai Volkswagen, puntava a ridurre progressivamente il costo dei componenti e della produzione locale, ritenendo possibile arrivare, attorno al 2000, a produrre la Santana per circa 5.000 dollari, trasformandola così in un modello estremamente competitivo.

Un’auto che rimane tecnologicamente invariata per anni difficilmente conquisterebbe i consumatori di massa anche se il suo costo di produzione scendesse a 5.000 dollari per vettura, ma tralasciando questa considerazione, il problema principale dal punto di vista cinese era che una strategia del genere privilegiava l’efficienza produttiva molto più dell’apprendimento tecnologico. Continuare per anni a perfezionare la produzione dello stesso identico modello poteva abbassarne enormemente i costi, ma non spingeva gli ingegneri locali a progettare nuove piattaforme, sviluppare nuovi prodotti o assumere il controllo del processo di innovazione.

Proprio qui emergeva la contraddizione della strategia del “mercato in cambio di tecnologia”: la Cina poteva diventare sempre più efficiente nel costruire automobili straniere senza diventare, allo stesso ritmo, capace di progettare autonomamente le proprie.

Come prosegue Feng:

Cosa succedeva quando la controparte cinese possedeva già un centro di ricerca e sviluppo o un team tecnico? I partner stranieri spesso introducevano vari “concetti di gestione avanzati” che giustificavano lo smembramento di tali team. Una volta mi sono imbattuto in un’azienda di elettronica e strumentazione elettrica a Xi’an. Negli anni ‘70, era una delle più grandi aziende di strumentazione dell’Asia orientale e aveva un team di ricerca di circa 300 persone. Dopo aver avviato una joint venture con un’azienda giapponese, quei 300 ricercatori furono riassegnati con l’obiettivo di “rafforzare il servizio post-vendita” e “rafforzare il controllo qualità”. Furono trasferiti alle linee di produzione, al servizio post-vendita e ad altri reparti. Alla fine, nel team tecnico dell’azienda rimasero meno di 20 persone, il che rese difficile realizzare uno sviluppo di prodotti e tecnologie efficace e sistematico.

Il risultato di questo processo è stato che fino al 2001 dodici grandi multinazionali avevano creato diciannove joint venture in Cina. Eppure quell’anno furono lanciati a livello nazionale solo tredici nuovi modelli, circa uno per ogni multinazionale. Rispetto al ritmo dell’innovazione nel mercato automobilistico cinese odierno, il contrasto è impressionante: dal 2008 ogni anno vengono lanciati sul mercato cinese oltre 200 nuovi modelli di autovetture. Il modello competitivo è cambiato radicalmente.

Come scrive Feng:

Durante l’era del “mercato della tecnologia”, le aziende cinesi non avevano sviluppato la capacità di creare nuovi prodotti o di padroneggiare tecnologie complesse. Avevano inoltre scarso potere contrattuale nei confronti delle multinazionali. Di conseguenza, le case automobilistiche straniere potevano immettere sul mercato cinese modelli sviluppati più di un decennio prima, e un singolo modello poteva dominare il mercato cinese per molti anni.

Quello osservato nelle joint venture cinesi non era un fenomeno esclusivamente cinese. Già negli anni Ottanta alcuni studiosi avevano individuato dinamiche simili nei paesi del Sud-est asiatico. Le imprese locali potevano essere integrate nelle catene produttive delle multinazionali, imparare ad assemblare prodotti sempre più complessi e migliorare enormemente le proprie capacità manifatturiere, senza però acquisire necessariamente la capacità di sviluppare autonomamente quei prodotti e le tecnologie che li rendevano possibili. La globalizzazione poteva quindi trasferire produzione senza trasferire, nella stessa misura, il controllo dell’innovazione.

Il risultato era che i paesi in via di sviluppo potevano credere di trovarsi su una strada che li avrebbe portati verso un approfondimento continuo dell’industrializzazione, quando in realtà rischiavano di rimanere intrappolati in un meccanismo ripetitivo: importare macchinari e tecnologie, localizzarne la produzione, accumulare un nuovo ritardo tecnologico e tornare quindi a importare dall’estero una generazione successiva di attrezzature e prodotti da localizzare.

In questo modo la capacità produttiva cresceva, ma la dipendenza tecnologica tendeva a riprodursi.

La nascita di un nuovo modello

È proprio da questa contraddizione che in Cina comincia a emergere un modello diverso. Paradossalmente, però, i nuovi protagonisti dell’industria cinese non nacquero perché lo Stato decise fin dall’inizio di sostituire le joint venture con una nuova generazione di campioni nazionali. Anzi, nel settore automobilistico il sistema costruito negli anni ‘80 e ‘90 tendeva ancora a proteggere i grandi gruppi esistenti e a scoraggiare l’ingresso di nuovi produttori. L’idea alla base era quella definita dalla politica del 1994: meglio puntare su pochi grandi gruppi che su un mosaico di piccoli attori.

Il caso di Geely è emblematico. Li Shufu, il suo fondatore, disponeva già negli anni ‘90 di capitale, impianti e della capacità materiale di costruire automobili, ma questo non bastava: per diventare legalmente un costruttore bisognava entrare nel catalogo statale e ottenere la licenza di produzione. Geely rimase per anni esclusa dal sistema e ottenne il riconoscimento necessario soltanto nel 2001. La protezione accordata ai grandi gruppi e alle joint venture finì quindi per ostacolare proprio alcuni di quegli attori che avrebbero poi contribuito maggiormente alla nascita dell’industria automobilistica cinese autonoma.

L’episodio che ha contribuito a rendere evidente quanto fosse profondo il ritardo accumulato è quello accaduto all’inizio degli anni 2000 nel porto di Tianjin, dove le autorità doganali hanno scoperto una spedizione di oltre duemila vetture praticamente complete provenienti dalla Corea del Sud e dichiarate come semplici componenti da assemblare in Cina negli stabilimenti della joint venture Beijing Hyundai.

La vicenda colpì ancora di più perché coinvolgeva proprio la Corea del Sud. L’industria automobilistica coreana era partita più tardi di quella cinese, eppure all’inizio degli anni Duemila Hyundai e gli altri produttori coreani arrivavano in Cina come rappresentanti di un’industria tecnologicamente più avanzata. Per molti tecnici e dirigenti cinesi il paradosso era difficile da ignorare: un paese che aveva iniziato dopo era riuscito a costruire marchi, piattaforme e capacità di sviluppo proprie, mentre la Cina continuava ancora in larga misura ad assemblare modelli progettati altrove.

Così il sistema cominciò lentamente a modificarsi. La Cina possedeva già moltissimi ingegneri e tecnici qualificati, ma il problema era dove e come venivano utilizzati. Nelle joint venture molti erano stati relegati alla localizzazione, al controllo qualità o all’assistenza. Le nuove imprese iniziarono invece a recuperarli e a rimetterli al centro dello sviluppo tecnologico.

Ad esempio, più di 30 giovani designer che Citroën aveva formato per la joint venture Dongfeng-Citroën hanno lasciato l’azienda per unirsi al team di design di Chery. Il motivo è che, al ritorno dal periodo di formazione in Francia, si sono resi conto che in Dongfeng-Citroën non c’era un vero spazio per mettere in pratica ciò che avevano imparato. La joint venture non aveva progetti di innovazione tecnologica a lungo termine né programmi per lo sviluppo di nuovi modelli. Per questi giovani ingegneri svolgere un lavoro significativo significava uscire dagli schemi del “mercato per la tecnologia”. Anche Geely attirò personale esperto dalle joint venture.

Il capitale umano esisteva già, ma doveva essere ricombinato dentro organizzazioni nuove.

In questo processo entra anche in gioco il complesso militare-industriale. Con le riforme di Deng, alla difesa venne imposto di subordinarsi alle esigenze dello sviluppo economico. La riduzione degli ordini militari e la smobilitazione di un milione di soldati costrinsero numerosi istituti di ricerca e imprese della difesa a cercare attività civili. Queste organizzazioni disponevano però di qualcosa che molte imprese civili non avevano ancora: ingegneri, capacità di progettazione, esperienza nei sistemi complessi e una certa autonomia tecnica. Una parte di queste competenze finì così direttamente nell’industrializzazione civile.

Il caso automobilistico più chiaro è Hafei. La sua società madre, Harbin Aircraft Industry Group, costruiva elicotteri. Quando gli ordini militari diminuirono, l’azienda trasferì migliaia di persone verso la produzione automobilistica. Proprio l’esperienza aeronautica aveva lasciato a Hafei competenze di progettazione assistita al computer che erano ancora rare nell’industria automobilistica cinese. Hafei collaborò con la famosa azienda di design italiana Pininfarina, in un rapporto molto diverso da quello delle vecchie joint venture: il team cinese rimase cliente e responsabile del progetto, potendo chiedere spiegazioni, intervenire sulle decisioni e apprendere direttamente il processo di sviluppo.

Il risultato della collaborazione tra Hafei e Pininfarina è stato lo Hafei Zhongyi, un piccolo minivan arrivato sul mercato alla fine degli anni Novanta.

Ed è qui che cambia davvero il modello. La questione non era più semplicemente ottenere tecnologia dall’estero, ma controllare l’organizzazione attraverso cui quella tecnologia veniva sviluppata. Chery, Geely, Hafei e poi BYD potevano ancora comprare macchinari, assumere ingegneri stranieri o utilizzare componentistica internazionale. Ma erano loro a decidere quale prodotto sviluppare, con chi collaborare, quali modifiche introdurre e dove investire le proprie risorse tecniche. Questa è la differenza fondamentale tra il vecchio “mercato in cambio di tecnologia” e l’innovazione autonoma.

Questa nuova generazione di imprese dovette inizialmente costruire quasi da sola anche l’ecosistema che le circondava. Geely e Chery investirono direttamente in decine di produttori di componenti e attorno a loro si formarono reti di centinaia di fornitori. BYD seguì una strada simile, internalizzando progressivamente batterie, materiali, componenti e veicoli completi. Non erano quindi semplicemente nuove case automobilistiche: stavano costruendo piccoli sistemi industriali autonomi all’interno dell’economia cinese.

Quando nel 2002 Li Lu investe in BYD, sta scommettendo su un’impresa che appartiene a questo nuovo mondo: non una joint venture incaricata di produrre un’automobile progettata altrove, ma un’azienda cinese determinata a costruire internamente le tecnologie da cui dipenderà il proprio futuro. Vent’anni dopo, sarà proprio quel tipo di impresa a cambiare gli equilibri dell’industria automobilistica mondiale.

A conclusione di questo processo, nel 2018 Pechino decide di eliminare ogni limite alla partecipazione straniera nel settore dei veicoli a nuova energia: fino ad allora, nella produzione automobilistica tradizionale, il partner cinese doveva detenere almeno il 50% della joint venture. Per i veicoli elettrici, invece, quella barriera viene rimossa.

Tesla è la prima grande casa automobilistica straniera a sfruttare questa apertura. Nel luglio 2018 firma con il governo di Shanghai l’accordo per costruire una Gigafactory che rappresenterà uno degli stabilimenti di auto elettriche più grandi ed efficienti al mondo. La differenza rispetto alla Volkswagen degli anni Ottanta è radicale: Tesla non deve associarsi a nessuna impresa statale cinese. La fabbrica di Shanghai è controllata interamente da Tesla.

Negli anni ‘80 Pechino aveva bisogno delle joint venture perché temeva che, lasciando entrare liberamente le multinazionali, le imprese straniere avrebbero occupato il mercato senza contribuire alla costruzione dell’industria nazionale. Trent’anni dopo, la situazione è quasi rovesciata. La Cina dispone ormai di una gigantesca filiera automobilistica, di produttori di batterie e componenti, di migliaia di fornitori e soprattutto di concorrenti nazionali capaci di sviluppare autonomamente nuovi veicoli.

La conclusione, quindi, non è che lo Stato cinese avesse previsto tutto fin dall’inizio, costruendo consapevolmente le joint venture come semplice fase di passaggio verso Geely, Chery o BYD. La storia è stata molto meno lineare. Il modello del “mercato in cambio di tecnologia” ha contribuito a risolvere problemi reali, permettendo alla Cina di costruire rapidamente fabbriche moderne, sviluppare una rete di fornitori, aumentare enormemente la qualità della produzione e sostituire una parte crescente delle importazioni. Ma quello stesso sistema ha prodotto anche nuove rigidità, concentrando risorse e opportunità nelle joint venture e lasciando poco spazio a chi voleva seguire un percorso indipendente.

Non è nemmeno corretto raccontare questa trasformazione come se le multinazionali straniere avessero semplicemente trasferito alla Cina le tecnologie che poi sarebbero state utilizzate contro di loro. Le joint venture hanno trasmesso soprattutto capacità produttive, ma non il controllo sullo sviluppo dei prodotti, sulle piattaforme tecnologiche e sull’organizzazione dell’innovazione.

La grande trasformazione dell’industria cinese non consiste dunque semplicemente nel passaggio da tecnologia straniera a tecnologia cinese, ma è il passaggio da un sistema in cui le imprese cinesi partecipavano alla produzione organizzata da altri a un sistema in cui cominciano progressivamente a organizzare esse stesse il processo di innovazione.

Quando le autorità cinesi si accorgono dell’emersione dei nuovi campioni nazionali, iniziano progressivamente a sostenerne la crescita con incentivi e rimuovendo ostacoli al loro sviluppo. Ma questa è un’altra storia.

Fonte

La Cina ci ha salvato dalla crisi petrolifera: perché?

In Cina la manodopera non è più a basso costo

Alluvione in Cina: la più tecnologica operazione di soccorso

Come funziona il "Capitalismo Statale" cinese?

La Cina si pone come perno diplomatico nell'Asia continentale

Chi comanda davvero l'Esercito Cinese?

Colpo di stato in Cina? No, però sta capitando qualcosa di grosso!

Perché Trump sta tradendo l'India?

Cina, iniziata l'era dei robot: quali conseguenze per l'Occidente?

IA: come la Cina ha scassato gli Stati Uniti (sfruttando le sanzioni a proprio vantaggio)

Corea del Sud: l'ombra degli USA nel tentato colpo di stato?

Trump apre all'industria cinese, mentre Xi prepara la Rivoluzione Industriale: cosa sta accadendo?

La Cina e i drammi del filo-occidentalismo

Scomparso il Ministro degli Esteri Cinese (mentre Africa e Ucraina rafforzano i legami con la Cina)

Africa: la competizione senza limiti delle grandi potenze

USA: da anti-Giappone ad anti-Cina, la storia si ripete?

La Russia concede Vladivostok alla Cina