UE-Cina: una tregua commerciale con lo spettro della guerra

L’8 e 9 ottobre il commissario europeo per il Commercio, lo slovacco Maroš Šefčovič, è stato a Pechino per sostenere le richieste europee, ovvero la riduzione del surplus commerciale del Dragone, arrivato a circa un miliardo di euro al giorno. La visita è stata preceduta da due iniziative.

Da un lato, le pressioni di Macron e Merz, che hanno pubblicato una lettera per chiedere alla Commissione europea nuovi strumenti con cui difendere l’economia europea dall’uso del commercio come arma e dalla “distorsione sistematica del mercato”. La Cina non viene citata esplicitamente, per ragioni diplomatiche, ma la pubblicazione alla vigilia del viaggio di Šefčovič non è certo casuale.

Dall’altro, una risoluzione del Parlamento Europeo dai toni molto duri, che affronta non solo le questioni economiche, ma anche temi politici come Taiwan e i “diritti umani”, che ha portato anche a promuovere una presenza militare stabile a ridosso delle coste cinesi. Non esattamente il miglior biglietto da visita.

Eppure, dall’incontro si è usciti con una dichiarazione congiunta in 16 punti, che dovrebbe portare a tre traguardi:

1. dimezzare le vendite di auto ibride cinesi nei paesi UE;
2. facilitare le licenze per l’export di terre rare verso l’Europa;
3. migliorare l’accesso reciproco ai mercati.

Al vertice dei capi di stato e di governo che è in programma a Bruxelles il 15 e 16 ottobre si discuterà questa nuova intesa, che sembra allontanare lo spettro della guerra commerciale. Ma come mai si è raggiunta questa possibile distensione, proprio mentre la UE intensifica le minacce al Dragone? Ripercorriamo i nodi strutturali dietro il rapporto tra UE e il gigante asiatico, per capirci qualcosa di più.

Poco meno di un anno fa, durante una visita a Pechino, Macron chiedeva a Xi di correggere unilateralmente gli squilibri commerciali. Prima ancora, l’allora cancelliere tedesco Scholz aveva tentato di ottenere un maggiore accesso al mercato cinese per le imprese tedesche. La situazione è paradossale: per decenni la UE, con la Germania in prima fila, ha difeso il libero scambio sulla base dell’idea che, di fronte a uno squilibrio commerciale, il problema non sia di chi esporta troppo, ma di chi esporta troppo poco.

Questo cambiamento di posizione mette in luce la dimensione politica della dottrina del libero scambio, diventata evidente quando l’Europa si è ritrovata dalla parte sbagliata dello scambio ineguale. La Germania sa bene che cosa significhi trovarsi in una posizione di surplus: per un paio di decenni ha costruito parte della propria forza economica su una strategia ordoliberista orientata alle esportazioni e alla moderazione salariale, perseguita con il consenso (o la complicità) dei sindacati.

Questa strategia ha contribuito agli squilibri interni della UE, a lungo taciuti dalla politica e da gran parte degli economisti mainstream europei. Obama iniziò a criticarla apertamente dal 2010, sostenendo che il modello tedesco contribuisse alla stagnazione europea, preoccupato ovviamente delle possibilità di esportazione degli Stati Uniti verso il mercato europeo.

Il surplus tedesco si reggeva anche su un mercato che assorbiva grandi quantità di merci tedesche, a partire dalle automobili: quello cinese. All’epoca, Merkel e Schäuble risposero alle critiche sostenendo che il surplus non derivasse da manipolazioni, ma dalla competitività e dalla qualità dell’industria tedesca.

È questa, in fondo, la logica che si continua a insegnare nei corsi di “international trade”: un paese in deficit commerciale può reagire aumentando la produttività oppure riducendo i salari. La UE, oggi, sembra aver imboccato una terza strada, fatta di suppliche e minacce. Per sostenere la propria posizione di svantaggio, insiste sulle pratiche scorrette della Cina.

L’accusa principale riguarda gli aiuti di Stato, perché la Cina ha un sistema economico in cui convivono imprese pubbliche e politiche industriali: una terribile “autocrazia” comunista che utilizza strumenti di intervento economico che fino ai primi anni '90 erano normalissimi anche per le socialdemocrazie europee.

Il surplus commerciale cinese non è nato dal nulla. Negli ultimi trent’anni, le imprese occidentali hanno delocalizzato la produzione ed esternalizzato all’estero intere fasi delle filiere, soprattutto in Cina appunto, per aumentare i margini di profitto sfruttando il differenziale salariale.

La “fabbrica del mondo” non è stata il risultato di un subdolo piano cinese concepito per conquistare i mercati occidentali: è stata in primis il prodotto delle scelte dei capitali occidentali, che hanno seguito la legge del “libero mercato” verso profitti crescenti. Per le società occidentali questo processo ha comportato una sorta di compromesso: minore occupazione manifatturiera e una riduzione della quota dei redditi destinata al lavoro, in cambio di beni importati a basso prezzo.

Il modello era sostenibile finché le imprese cinesi esportavano in Europa soprattutto beni a basso valore aggiunto, mentre la Cina acquistava beni europei ad alto valore aggiunto, in primo luogo le automobili tedesche. È stato a lungo un sistema vantaggioso per il capitale, soprattutto tedesco.

La Cina, però, ha utilizzato parte del valore generato da questi scambi per finanziare investimenti, ricerca e sviluppo, accumulazione di capacità tecnologiche. È così che gli equilibri si sono trasformati: la Cina è passata da produrre tendenzialmente solo beni a basso valore aggiunto a quella di prodotti ad alto contenuto tecnologico, dai telefoni cellulari alle infrastrutture di telecomunicazione, dai pannelli fotovoltaici alle automobili elettriche.

Il surplus cinese, dunque, non deriva dalla concorrenza sleale nei settori e nelle filiere europee, ma si concentra soprattutto in comparti che l’Europa ha progressivamente abbandonato o in settori nuovi nei quali non ha investito abbastanza.

In alcuni casi, come quello dei pannelli solari, importare a basso costo è sembrato più conveniente che sviluppare una capacità produttiva interna; in altri, come quello delle auto elettriche, la mancanza di investimenti degli ultimi decenni si combina oggi con il timore (ormai una certezza - ndR) di non riuscire a reggere la concorrenza.

Per la UE, e soprattutto per la Germania, c’è poi un ulteriore problema: non si tratta soltanto del fatto che le auto elettriche cinesi arrivino sul mercato europeo, ma anche che i consumatori cinesi inizino a preferire modelli elettrici BYD alle Volkswagen a benzina o gasolio. Queste ultime continuano a essere prodotte e vendute in Cina, anche attraverso joint venture, ma perdono quote di mercato significative.

La forte esposizione delle imprese tedesche al mercato cinese ha finora frenato una linea più aggressiva nei confronti di Pechino, ma questo equilibrio, tuttavia, appare sempre meno sostenibile per una parte del capitale tedesco.

Dazi, minacce e guerre commerciali possono essere strumenti per proteggere le imprese nazionali o per ottenere concessioni al tavolo negoziale. Ma quali imprese, filiere e settori vuole davvero difendere la UE? E che cosa accadrebbe se limitassimo le importazioni cinesi: saremmo in grado di produrre internamente quei beni? Cominceremmo a fabbricare pannelli fotovoltaici e auto elettriche su scala adeguata?

Stellantis ha appena presentato un piano industriale da 60 miliardi nel quale l’elettrico sembra avere un ruolo marginale, mentre Volkswagen ha annunciato possibili tagli fino a 100.000 posti di lavoro, addirittura con la chiusura o la vendita di stabilimenti produttivi in Germania.

Non si tratta semplicemente degli effetti della concorrenza cinese, ma anche delle conseguenze di scelte aziendali, sostenute dalla politica, che hanno privilegiato i profitti di breve periodo, puntando sulle esportazioni, sulla moderazione salariale e sul contenimento degli investimenti in ricerca e sviluppo. Il settore automobilistico è un caso emblematico, per il ruolo storico che ricopre nelle economie europee e per la crisi profonda che sta attraversando la Germania.

Ma il problema riguarda l’intera manifattura e si intreccia anche con le prospettive di riconversione industriale verso la produzione militare, in uno scenario internazionale di crescenti tensioni, in cui il riarmo europeo vuole essere usato velleitariamente come nuovo volano della crescita economica, inserendosi però anche nel quadro delle mire imperialistiche europee e rispondendo all’esplicita richiesta statunitense di una maggiore “proattività” europea.

Che cosa significa, allora, ridurre il deficit commerciale? Ricostruire le filiere che abbiamo smantellato? Crearne di nuove, nelle quali le imprese europee finora non hanno mostrato interesse a investire? Ricostituire una classe operaia dopo decenni di frammentazione del lavoro? Mentre la UE avanza le proprie richieste a Pechino, resta poco chiaro che cosa possa offrire in cambio o quali strumenti abbia a disposizione oltre ai dazi.

Questi ultimi finirebbero per colpire anche i consumatori europei e potrebbero provocare ritorsioni cinesi: non soltanto contro-dazi, capaci di danneggiare le imprese europee che esportano ancora in Cina, ma anche restrizioni all’esportazione di terre rare, uno strumento che Pechino ha già utilizzato nel confronto commerciale con Trump.

Anche un accordo che prevede una limitazione volontaria delle esportazioni cinesi (come sembra in questo caso) o un aumento dei prezzi, come già avvenuto nel settore delle auto elettriche, non risolverebbe il problema strutturale: la Cina dispone di capacità produttive che la UE, in molti settori, semplicemente non ha.

Pechino ha teso una mano, perché ha un mercato domestico in espansione per le proprie vetture e perché non ha interesse ad aumentare, ora, le tensioni sul mercato delle terre rare. Bisognerà vedere se tale mano verrà colta a Bruxelles. Continuare a puntare il dito contro la Cina rischia, in definitiva, di diventare un modo per evitare di guardare alle responsabilità europee: la deindustrializzazione, la carenza di investimenti, l’indebolimento del lavoro e l’assenza di una visione sociale e politica dell’economia.

Problemi strutturali sui quali la UE pare non avere soluzione al di fuori della militarizzazione dell’economia, dei rapporti internazionali, e del controllo sociale. Un crinale imboccato non solo da Bruxelles, ma anche da Londra, che ha deciso di sospendere ogni forma di collaborazione con il China General Technology Research Institute (CGTRI), ritenuto dai servizi segreti una copertura diretta del Ministero della Sicurezza dello Stato (MSS) di Pechino. Gli europei stanno punzecchiando un Dragone ben più grande di loro...

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Caso Tesla: quando la finanza di Wall Street si scontra con la macchina industriale cinese

Il 24 settembre 2026, alla Casa Bianca, Donald Trump ha offerto una cena di Stato in onore di Xi Jinping. Il tavolo principale ha riunito il presidente americano e Melania Trump, Xi Jinping e Peng Liyuan. Ma insieme a loro c’erano alcuni degli uomini e delle donne più potenti dell’industria tecnologica americana, tra cui Jensen Huang di Nvidia, Lisa Su di AMD, Tim Cook di Apple. E poi Elon Musk, uno dei pochissimi imprenditori americani ammessi nel cuore della serata.

Appena il giorno prima Musk aveva concesso un’intervista alla televisione di Stato cinese CCTV. Alla domanda su Xi Jinping, lo ha definito un “grande leader”, sostenendo di aver osservato personalmente l’enorme trasformazione della Cina negli ultimi anni. Quando l’intervista ha toccato il tema della Tesla, Musk è stato ancora più esplicito: ha tessuto un elogio alla capacità manifatturiera cinese, ha parlato dei lavoratori del suo stabilimento di Shanghai come di persone talentuose, laboriose e affidabili, e ha definito la Gigafactory cinese una “gem”, un gioiello. 

Oggi la Gigafactory di Shanghai è diventata uno dei pilastri dell’intero sistema produttivo di Tesla. Secondo CCTV Finance, solo nella prima metà del 2026 la fabbrica ha consegnato quasi 468.000 automobili.

Dalla fine del 2019, quando sono iniziate le consegne dei veicoli prodotti nello stabilimento, ne sono usciti complessivamente più di 4,5 milioni, destinati non soltanto al mercato cinese ma anche all’Asia-Pacifico e all’Europa.

Le Model 3 vendute in Europa sono quasi tutte derivate dal Gigafactory di Shanghai.

La figura di Musk in Cina è molto conosciuta e ha ormai assunto una dimensione decisamente pop. Un esempio curioso è quello di sua madre, Maye Musk, diventata negli ultimi anni una piccola celebrità nel Paese.

Nel 2023 ha attraversato diverse città cinesi per promuovere l’edizione locale del suo libro, ha collaborato con marchi cinesi e ha raccolto centinaia di migliaia di follower sui social del Paese.

Shanghai, in particolare, compare spesso nei suoi viaggi. Nel febbraio 2024 Maye Musk ha pubblicato sui propri social le fotografie delle lanterne del Capodanno cinese allo Yuyuan Garden. La sua visita ha attirato talmente tanta attenzione che persino il sito ufficiale del governo municipale di Shanghai le ha dedicato un articolo, utilizzandola di fatto come testimonial per promuovere la città presso il pubblico internazionale.

Il rapporto tra Musk e Pechino continua ad apparire piuttosto particolare, proprio in un momento in cui tecnologia e catene industriali sono diventati i principali terreni di competizione tra Stati Uniti e Cina.

E il centro di questo rapporto è proprio Tesla.

La grande scommessa contro Tesla

Tra il 2018 e il 2019 Tesla stava attraversando uno dei momenti più delicati della propria storia: Musk cercava disperatamente di dimostrare che un’azienda nata nella Silicon Valley poteva trasformarsi in un vero produttore automobilistico di massa.

Fino a quel momento Musk aveva dimostrato di saper costruire automobili elettriche desiderabili, tecnologicamente avanzate e molto costose. La Model 3 doveva cambiare tutto: con un prezzo di partenza annunciato di 35.000 dollari, sarebbe stata l’automobile con cui Tesla avrebbe finalmente tentato di entrare nel mercato di massa.

Nel luglio 2017 Musk prevedeva una crescita rapidissima della produzione: 100 Model 3 in agosto, oltre 1.500 in settembre e addirittura 20.000 al mese entro dicembre.

Ma nello stesso momento, a Wall Street, una quantità enorme di denaro stava scommettendo esattamente sul contrario: sul fatto che Tesla non ce l’avrebbe fatta. Reuters riporta che in quel momento diversi analisti di Wall Street dubitavano fortemente che Tesla sarebbe mai riuscita ad avviare una produzione davvero di massa.

Inizialmente la realtà sembrava dare ragione a Wall Street. Nell’intero quarto trimestre del 2017 Tesla era riuscita a produrre appena 2.425 veicoli e a consegnarne 1.550. Non solo la produzione era stata molto più lenta del previsto, ma era iniziato quello che Musk stesso ha chiamato “production hell”, l’inferno della produzione.

Come scrive Elon Musk su X, tra il 2017 e il 2019 Tesla è stata a circa un mese dalla bancarotta. “La produzione della Model 3 è stata fonte di stress e sofferenza estremi per un lungo periodo, da metà 2017 a metà 2019. Un vero inferno per la produzione e la logistica”, aggiunge.

L’automazione che Musk aveva immaginato come uno dei grandi vantaggi di Tesla si stava rivelando in alcuni punti eccessivamente complessa; alcuni processi dovettero essere riprogettati e diversi colli di bottiglia rallentarono l’intera catena.

In altre parole, il problema non era inventare una buona automobile, ma produrne migliaia alla settimana mantenendo qualità, costi e tempi compatibili con un’industria automobilistica di massa.

Con il crescente clima di sfiducia che si diffondeva sul mercato, Tesla era diventata uno dei titoli preferiti dai ribassisti. Nell’agosto 2018 circa 35 milioni di azioni Tesla risultavano vendute allo scoperto: gli investitori ribassisti avevano preso in prestito e venduto sul mercato azioni Tesla che, ai prezzi di quel momento, valevano complessivamente oltre 10 miliardi di dollari, nella speranza di ricomprarle successivamente a un prezzo più basso e guadagnare sulla differenza.

Era una scommessa enorme contro l’azienda: Tesla era in quel momento uno dei titoli più venduti allo scoperto negli Stati Uniti. Tra i suoi avversari più celebri figuravano Jim Chanos, fondatore di Kynikos Associates, e David Einhorn, miliardario alla guida dell’hedge fund Greenlight Capital.

Le loro ragioni non erano completamente irrazionali. Tesla cresceva velocemente, ma consumava quantità enormi di capitale, faticava a rispettare le promesse sulla produzione e per anni aveva accumulato perdite. Alla fine di giugno 2018 disponeva di solo 2,24 miliardi di dollari in liquidità, mentre continuava contemporaneamente a finanziare l’espansione della Model 3, la Gigafactory del Nevada, la rete commerciale e i Supercharger, con investimenti complessivi per circa 2,5 miliardi di dollari.

La stessa Tesla avvertiva nei documenti depositati presso la Securities and Exchange Commission, l'ente federale statunitense preposto alla vigilanza delle borse valori, che ulteriori ritardi nella produzione della Model 3 avrebbero potuto danneggiare in modo significativo le sue condizioni finanziarie e le prospettive dell’azienda. Come si legge in quei documenti:

Abbiamo riscontrato e potremmo continuare a riscontrare ritardi nel raggiungimento delle tempistiche previste e degli obiettivi di costo e volume per la produzione e l’avvio della produzione del nostro veicolo Model 3, il che potrebbe danneggiare la nostra attività, le prospettive, la situazione finanziaria e i risultati operativi.

Il nostro futuro commerciale dipende in larga misura dalla nostra capacità di realizzare i piani di produzione, commercializzazione e vendita del modello Model 3, che offriamo a un prezzo inferiore e che produciamo in volumi significativamente più elevati rispetto ai modelli Model S e Model X. […]

Ad oggi, la nostra esperienza nella produzione di veicoli ad alti volumi, come quelli che abbiamo recentemente raggiunto e che prevediamo di incrementare ulteriormente con la Model 3, è limitata. [...] È inoltre prevedibile che si presentino ulteriori colli di bottiglia con l'ulteriore aumento della produzione, ed è fondamentale affrontarli tempestivamente.

Potremmo non essere in grado di rispettare i nostri crescenti piani di produzione, consegna e assistenza dei veicoli, il che potrebbe danneggiare la nostra attività e le nostre prospettive.

Nel documento, Tesla descrive con notevole precisione i problemi che avrebbe dovuto risolvere. L’eccessiva fiducia di Elon Musk nell’innovazione e nella sua formula “machine that builds the machine” aveva prodotto colli di bottiglia nella produzione, costringendo Tesla a reintrodurre lavorazioni semiautomatiche o manuali.

In più Tesla non aveva ancora una catena di fornitura particolarmente robusta o diversificata: un problema presso pochi fornitori chiave, come ad esempio Panasonic per le batterie, poteva rallentare la produzione, aumentare i costi e danneggiare i risultati finanziari. Come si legge nel documento:

Dipendiamo dai nostri fornitori, la maggior parte dei quali sono fornitori unici, e l’incapacità di questi fornitori di consegnare i componenti necessari ai nostri prodotti secondo le tempistiche previste e a prezzi, livelli di qualità e volumi per noi accettabili, o la nostra incapacità di gestire in modo efficiente tali componenti, potrebbe avere un impatto negativo significativo sulla nostra situazione finanziaria e sui nostri risultati operativi.

Abbiamo stipulato accordi a lungo termine con Panasonic, che sarà il nostro partner di produzione e fornitore di celle agli ioni di litio presso la Gigafactory 1 in Nevada e di celle e pannelli fotovoltaici presso la Gigafactory 2 a Buffalo, New York. Qualora dovessimo riscontrare difficoltà impreviste con fornitori chiave come Panasonic e non fossimo in grado di soddisfare tali esigenze con altri fornitori, potremmo subire ritardi nella produzione e una potenziale perdita di accesso a tecnologie e componenti importanti per la produzione, l’assistenza e il supporto dei nostri prodotti.

Inoltre, cambiamenti imprevisti nelle condizioni di mercato, nei prezzi dei materiali, nelle problematiche del lavoro, guerre, cambiamenti di governo, disastri naturali come i terremoti del marzo 2011 in Giappone e altri fattori al di fuori del nostro controllo e di quello dei nostri fornitori, potrebbero influire sulla capacità dei nostri fornitori di consegnarci i componenti nei tempi previsti.

La perdita di un fornitore unico o di un numero limitato di fornitori, o l’interruzione della fornitura di componenti da parte di questi fornitori, potrebbe comportare modifiche alla progettazione dei prodotti e ritardi nelle consegne ai nostri clienti, con conseguenti danni ai nostri rapporti con la clientela, pubblicità negativa, danni al nostro marchio e un impatto negativo significativo sulla nostra attività, sulle prospettive, sulla situazione finanziaria e sui risultati operativi.

Il problema non era quindi legato solo a Tesla, ma anche alla sua catena di rifornimento. Nel commentare uno dei tanti ritardi nel lancio della Model 3, Elon Musk ha affermato che in quell’occasione la produzione della berlina è stata rallentata da un fornitore che ha “completamente sbagliato tutto”.

Tesla alla fine riuscirà a centrare l’obbiettivo ridimensionato di 5.000 Model 3 a settimana entro la fine di giugno 2018. Ma Wall Street continuerà ad avere dei dubbi, chiedendosi se quei 5.000 veicoli fossero un ritmo industriale stabile oppure uno sprint eccezionale per chiudere il trimestre.

Come riportava Reuters: “secondo quanto riferito dai lavoratori, Tesla ha raggiunto l’obiettivo lavorando senza sosta e dirottando operai da altri progetti. L’azienda ha inoltre compiuto il passo senza precedenti di allestire una nuova linea di produzione all’interno di una tenda nel campus del suo stabilimento di Fremont”, un ritmo di produzione considerato non sostenibile né dal punto di vista operativo né da quello finanziario. Così le vendite allo scoperto sono proseguite.

All’inizio del 2019 sembrava che i ribassisti avessero avuto ragione. Tesla aveva bruciato circa 1,5 miliardi di dollari di cassa nel primo trimestre. Poche settimane dopo il titolo era sceso sotto i 200$ per la prima volta dalla fine del 2016. Secondo l’istituto finanziario S3 Partners, a quel punto chi aveva scommesso contro Tesla aveva accumulato nel 2019 circa 5,16 miliardi di dollari di guadagni.

Solo più tardi Musk avrebbe rivelato quanto fosse stata grave quella fase, raccontando come, nel momento peggiore tra la metà del 2017 e la metà del 2019, Tesla si fosse trovata a circa un mese dalla bancarotta.

Ma mentre a Wall Street infuriava la partita finanziaria, a Shanghai, invece, stava per cominciarne un’altra. Nessuno aveva programmato uno scontro tra questi due mondi, eppure, nel giro di appena due anni, la macchina industriale cinese avrebbe contribuito in modo decisivo a smentire la scommessa dei ribassisti: gli investitori che avevano puntato contro Tesla avrebbero accumulato perdite per quasi 40 miliardi di dollari, mentre Elon Musk sarebbe diventato l’uomo più ricco del mondo.

Entra in scena la Cina

Proprio mentre Wall Street aumentava le proprie puntate, dall’altra parte del Pacifico stava succedendo qualcosa che avrebbe modificato radicalmente i termini della scommessa. Il 7 gennaio 2019 Elon Musk si trovava in un terreno semi vuoto alla periferia di Shanghai per inaugurare la costruzione della prima Gigafactory Tesla fuori dagli Stati Uniti.

Sia ben chiaro, il governo cinese non aveva deciso di “salvare Elon Musk” e non esiste alcun elemento che faccia pensare che Pechino stesse elaborando una strategia contro i venditori allo scoperto americani.

La Cina aveva i propri interessi: attrarre investimenti stranieri, accelerare lo sviluppo dell’auto elettrica e utilizzare la concorrenza internazionale per trasformare la propria industria automobilistica.

Ma il risultato è stato che proprio mentre il mercato finanziario americano metteva in dubbio la capacità di Tesla di diventare un vero produttore di massa, la Cina le offriva le condizioni per tentare di dimostrare il contrario.

Nel 2017 Tesla trattava già con Shanghai per costruire automobili in Cina, ma la legislazione obbligava i costruttori automobilistici stranieri a creare una joint venture nella quale la partecipazione estera non poteva superare il 50%. Musk, invece, voleva mantenere il controllo completo della propria fabbrica.

Nell’aprile 2018 il governo cinese annunciò che proprio quell’anno avrebbe eliminato il limite alla partecipazione straniera per i produttori di veicoli a nuova energia, prima di estendere gradualmente l’apertura al resto dell’industria automobilistica. Non era una norma scritta esclusivamente per Musk, ma Tesla è stata la prima grande beneficiaria del cambiamento: il 10 maggio viene registrata Tesla (Shanghai) Co. Ltd. e due mesi dopo Musk firma con le autorità di Shanghai l’accordo per costruire il primo stabilimento automobilistico cinese interamente controllato da un produttore straniero.

La velocità con cui le decisioni successive sono state prese è forse ancora più sorprendente della decisione politica iniziale. Il 17 ottobre Tesla ottiene attraverso un’asta un terreno di circa 865.000 metri quadrati. Il 7 gennaio 2019, meno di tre mesi dopo, Musk è già a Shanghai per la cerimonia di posa della prima pietra. Da quel momento inizia quella che in seguito le stesse autorità municipali di Shanghai avrebbero chiamato “Tesla speed”.

I documenti del governo di Shanghai sono particolarmente interessanti perché permettono di capire che la velocità non dipese soltanto dagli operai che lavoravano giorno e notte, ma anche da una scelta precisa dell’amministrazione: invece di costringere il progetto ad adattarsi passivamente alle procedure esistenti, le procedure vennero riorganizzate attorno alle esigenze del progetto.

Il problema era enorme. Il governo di Shanghai racconta che quasi il 90% delle infrastrutture municipali necessarie doveva essere modificato o costruito: acqua, elettricità, gas e telecomunicazioni. Contemporaneamente Tesla continuava a modificare il progetto della fabbrica, tanto che progettazione, consultazione con le autorità e correzione dei piani procedevano in parallelo, invece di aspettare che ogni fase fosse completamente terminata prima di iniziare quella successiva.

E poi c’erano i soldi. In un momento in cui Tesla aveva bisogno di proteggere la propria liquidità, una parte importante dell’investimento di Shanghai non è stata finanziata drenando ulteriore capitale dagli Stati Uniti. Il 1° marzo 2019, Tesla Shanghai ha ottenuto una linea di credito fino a 3,5 miliardi di yuan da un consorzio formato da China Construction Bank, Agricultural Bank of China, Industrial and Commercial Bank of China e Shanghai Pudong Development Bank. Alla fine dell’anno, quando la fabbrica era ormai entrata in funzione, il finanziamento cinese sarebbe diventato ancora più grande: una linea fino a 9 miliardi di yuan per gli investimenti fissi e altri 2,25 miliardi di capitale circolante.

Questo non significa che la Cina stesse regalando una fabbrica a Musk. Il contratto sul terreno imponeva a Tesla obiettivi molto impegnativi: almeno 14 miliardi di yuan di investimenti fissi e, una volta raggiunta la produzione prevista, 2,23 miliardi di yuan all’anno di entrate fiscali. Era una transazione industriale nella quale entrambe le parti pretendevano qualcosa dall’altra.

Resta impressionante la combinazione di decisione politica e flessibilità amministrativa mostrata dal governo di Shanghai. Tanto che, una volta concluso il progetto, Shanghai arriva a considerare Tesla non semplicemente come un caso di successo aziendale, ma come modello amministrativo da replicare. Negli anni successivi i documenti ufficiali della città avrebbero parlato esplicitamente di “modello Tesla” e della necessità di rendere la “Tesla speed” una prassi normale per altri grandi investimenti industriali.

Naturalmente Shanghai non ha inventato dal nulla la capacità produttiva di Tesla. Fremont era stato il laboratorio nel quale Tesla aveva scoperto, spesso attraverso errori costosissimi, che costruire un prototipo tecnologicamente straordinario e produrre centinaia di migliaia di automobili sono due mestieri diversi.

E per sostenere una produzione davvero di massa serviva una catena di fornitura stabile, profonda e resiliente: esattamente il tipo di ecosistema industriale che la Cina era in grado di offrire.

Nell'agosto 2019, mentre Shanghai si preparava ad avviare la produzione, Reuters riferiva che Tesla per le batterie stava negoziando con LG Chem, che disponeva di capacità produttiva a Nanchino, e contemporaneamente valutava anche fornitori locali come CATL. Reuters descriveva esplicitamente la mossa come un tentativo di diversificare le fonti rispetto alla precedente dipendenza esclusiva da Panasonic.

Questo è esattamente il problema che Tesla aveva descritto alla SEC un anno prima: se Panasonic ha un problema, chi ci fornisce le celle? In Cina la domanda comincia ad avere più risposte possibili.

Nel giro di pochi anni il 95% dei componenti delle auto prodotte a Shanghai viene acquistato localmente, attraverso una rete di oltre 400 fornitori cinesi; più di 60 di questi sono stati successivamente incorporati anche nella supply chain globale di Tesla, una localizzazione profonda che ha contribuito sia ad abbassare i costi sia a ridurre l'esposizione alle interruzioni logistiche internazionali.

 La costruzione della gigafactory di Shanghai era cominciata nel gennaio 2019. A ottobre Tesla aveva già iniziato la produzione di prova. Bloomberg ha calcolato appena 168 giorni lavorativi tra l’ottenimento dei permessi e l’allacciamento della nuova fabbrica alla rete elettrica, una velocità eccezionale persino per gli standard cinesi.

La scommessa si rovescia

Tornando a Wall Street, il primo segnale che qualcosa stava cambiando arriva nell’ottobre del 2019. Soltanto quattro mesi prima il titolo Tesla era precipitato ai minimi da anni e i venditori allo scoperto stavano accumulando miliardi di dollari di guadagni.

Il 23 ottobre, invece, Tesla ha pubblicato il rapporto trimestrale che sorprende completamente Wall Street: nei risultati del terzo trimestre, contro le aspettative, la società di Elon Musk torna in utile: 143 milioni di dollari di profitto netto, 371 milioni di free cash flow e una liquidità salita a 5,3 miliardi.

Il dato era sorprendente perché non derivava da un’esplosione dei ricavi. Tesla stava piuttosto cominciando a risolvere proprio il problema che per anni aveva alimentato lo scetticismo degli investitori: produrre in massa senza dissanguarsi. Le consegne avevano raggiunto il record di 97.000 vetture, il costo di produzione della Model 3 continuava a diminuire e il margine automotive era risalito dal 18,9 al 22,8 per cento in appena tre mesi. Nel frattempo Musk aveva imposto una drastica cura dei costi: le spese operative erano scese al livello più basso dall’inizio della produzione della Model 3.

E proprio mentre Fremont cominciava finalmente a funzionare con maggiore efficienza, dall’altra parte del Pacifico Tesla poteva mostrare qualcosa di ancora più sorprendente. La Gigafactory di Shanghai, il cui cantiere era stato inaugurato appena dieci mesi prima, era già pronta per la produzione sperimentale. Secondo Tesla, realizzare quella capacità produttiva era costato circa il 65 per cento in meno rispetto alle linee della Model 3 costruite negli Stati Uniti. E, nel documento, Tesla specifica di avere anche un nuovo mercato a disposizione, il mercato cinese.

Wall Street si trova improvvisamente davanti a una Tesla diversa. Il giorno successivo il titolo balza di circa il 17 per cento, costringendo molti degli investitori che avevano scommesso contro Musk a ricomprare le azioni, alimentando ulteriormente il rialzo.

A questo punto la scommessa finanziaria iniziata poco tempo prima si era completamente rovesciata. Nel corso del 2020 le azioni Tesla aumentano del 743%. A dicembre la società è entrata addirittura nello S&P 500, il principale indice azionario americano, costringendo i fondi che lo replicano ad acquistare il titolo.

Per chi aveva scommesso sul contrario, il conto è stato devastante. Secondo i calcoli di S3 Partners riportati da Reuters, nel solo 2020 le posizioni ribassiste su Tesla hanno accumulato oltre 40 miliardi di dollari di perdite.

Cosa ha guadagnato la Cina?

Il governo cinese non ha messo a disposizione di Tesla credito, terreno, infrastrutture e una straordinaria flessibilità amministrativa per fare un favore a Elon Musk. La Cina aveva un proprio obiettivo industriale e, sotto questo aspetto, l’arrivo di Tesla rappresentava uno strumento perfettamente coerente con una trasformazione che Pechino aveva già deciso di accelerare.

Quando nel 2018 la Cina ha eliminato il limite alla partecipazione straniera per i produttori di veicoli a nuova energia, la misura non riguardava infatti soltanto Tesla. Faceva parte di una più ampia apertura del settore manifatturiero agli investimenti stranieri. Ma è interessante osservare come il governo stesso spiegava quella decisione. La Commissione nazionale per lo sviluppo e le riforme (NDRC) scriveva che la nuova apertura avrebbe contribuito ad “attrarre maggiormente gli investimenti stranieri, promuovere la concorrenza di mercato e rafforzare la capacità di innovazione”.

Poche settimane prima la stessa NDRC aveva affermato che l’obiettivo era consentire alle aziende cinesi e straniere di svilupparsi in un ambiente di concorrenza e favorire scambi più ampi di capitale, tecnologia, management e talenti.

 Già all’epoca in Cina si cominciava a utilizzare una metafora che negli anni successivi sarebbe diventata ricorrente: quella del 鲶鱼效应, l’effetto pesce gatto. L’idea è semplice: inserire in un ambiente relativamente tranquillo un concorrente estremamente aggressivo costringe tutti gli altri a muoversi più velocemente.

Questa pressione non era teorica. Una Model 3 prodotta localmente significava che Tesla poteva progressivamente ridurre costi, dazi e spese logistiche, diventando un concorrente molto più pericoloso per BYD, Nio, Xpeng e gli altri produttori cinesi. Nel 2020, quando Tesla ha cominciato a ridurre ripetutamente il prezzo della Model 3 cinese, il dibattito è diventato così acceso che alcuni osservatori hanno iniziato a chiedersi se Pechino avesse introdotto nel proprio mercato un “pesce gatto” o uno “squalo”.

Il timore era che, invece di stimolare le aziende locali, Tesla avrebbe potuto divorarne una parte. La lettura opposta era che proprio quella pressione avrebbe costretto le imprese cinesi a migliorare più rapidamente prodotti, tecnologia, costi e organizzazione.

C’era poi un secondo effetto, forse ancora più importante: la catena di fornitura. Tesla non era semplicemente un produttore americano che assemblava automobili in Cina utilizzando componenti importati dagli Stati Uniti. La Gigafactory ha iniziato molto rapidamente a localizzare la produzione. Secondo il governo di Shanghai, già nel 2022 oltre il 95% dei componenti utilizzati nello stabilimento era ormai di provenienza locale. Intorno alla fabbrica si è formato nel delta del Fiume Azzurro un ecosistema che comprende batterie, chip automobilistici, sistemi di guida intelligente, interni e lavorazioni di precisione. Le autorità di Shanghai affermano esplicitamente che l’arrivo di Tesla aveva favorito l’aggiornamento e l’innovazione della filiera automobilistica regionale.

Negli anni successivi l’effetto si sarebbe allargato ulteriormente. Tesla ha dichiarato di avere oltre 400 fornitori cinesi di primo livello, più di sessanta dei quali sono poi entrati anche nella sua catena di fornitura globale. Questo è forse il risultato industriale più interessante dell’intera vicenda: la Cina non aveva semplicemente attirato una fabbrica straniera; aveva inserito una delle aziende automobilistiche più innovative del mondo dentro un ecosistema produttivo cinese, permettendo contemporaneamente ai fornitori locali di entrare più profondamente nelle catene globali.

Parlare di un semplice “trasferimento di tecnologia” sarebbe eccessivo: Tesla rimane proprietaria delle proprie tecnologie e non ha un partner cinese nella società, ma concorrenza, localizzazione della fornitura, formazione dei lavoratori e integrazione produttiva hanno prodotto inevitabilmente conoscenze, standard e capacità industriali che sono andati ben oltre i cancelli della Gigafactory.

Wall Street e Shanghai, insomma, avevano fatto due scommesse opposte sulla stessa azienda. Alcuni investitori americani speravano di guadagnare dal fallimento di Tesla; la Cina sperava di guadagnare dal suo successo.

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L’Occidente ha davvero creato la Cina? Il mito del trasferimento tecnologico

Una delle interpretazioni più diffuse dell’ascesa industriale cinese parte da una storia apparentemente molto semplice: Pechino avrebbe aperto il proprio enorme mercato alle multinazionali straniere, imponendo loro di entrare attraverso joint venture con partner cinesi e utilizzando quell’accesso come leva per ottenere tecnologia. Le imprese occidentali, attratte dai profitti e dalle prospettive di crescita, avrebbero accettato ingenuamente il compromesso, trasferendo progressivamente know-how, processi produttivi e competenze che la Cina avrebbe poi utilizzato per costruire i propri campioni nazionali.

Ciò che è accaduto è decisamente più complesso di così. Basti pensare che le autorità cinesi a inizio anni 2000 definivano la strategia delle joint venture come fallimentare nello sviluppo delle capacità di innovazione della Cina, ma l’ideazione di una nuova politica industriale ancora tardava.

Contemporaneamente però stavano nascendo nuovi attori nel panorama industriale cinese, sostenuti da soggetti inaspettati.

Nel 2002 un investitore americano di origine cinese decide di investire in una società cinese che, all’epoca, quasi nessuno, in Occidente o in Cina, considera particolarmente importante. La società si chiama BYD e l’investitore si chiama Li Lu, ricercato dal governo cinese perché leader di primo piano nelle manifestazioni di Piazza Tiananmen del 1989.

Fuggito negli USA, dove negli anni ‘90 fonda la società di gestione degli investimenti Himalaya Capital, Li Lu non si è limitato a investire i propri soldi. Negli anni successivi porta BYD all’attenzione di Charlie Munger, storico socio di Warren Buffett e vicepresidente di Berkshire Hathaway. Munger convince a sua volta Buffett a guardare con attenzione all’azienda cinese.

Quasi nello stesso periodo, nel porto di Tianjin, un funzionario della dogana cinese viene chiamato a controllare una gigantesca partita di componenti automobilistici provenienti dalla Corea del Sud. Sui documenti doganali risultano essere semplici parti destinate all’assemblaggio locale in una joint venture sino-coreana.

Quando gli ispettori aprono i container, però, scoprono qualcosa di piuttosto imbarazzante: le automobili sono praticamente già costruite, mancano solo le ruote. Formalmente erano stati dichiarati come componenti importati per l’assemblaggio; nella pratica, erano migliaia di vetture quasi complete alle quali rimanevano da montare soltanto alcune parti finali.

Il motivo di questo espediente era semplice: aggirare il costo molto più elevato dell’importazione di un’automobile completa. In Cina, per anni, i veicoli completamente assemblati all’estero erano sottoposti a dazi molto pesanti, proprio per proteggere l’industria automobilistica nazionale e spingere i produttori stranieri a fabbricare sul posto invece di limitarsi a esportare automobili finite.

Il sistema che Pechino aveva costruito dagli anni ‘80 ruotava, infatti, attorno alle joint venture sino-straniere. Una multinazionale come Volkswagen, Hyundai o AMC poteva entrare nell’enorme mercato cinese, ma associandosi a un’impresa statale locale e assemblando le vetture in Cina. L’idea era che, attraverso la localizzazione e la collaborazione industriale, la Cina sarebbe stata in grado di costruire lentamente una propria capacità produttiva e tecnologica.

Ancora oggi la vulgata più diffusa sostiene che l’ascesa industriale cinese sia stata resa possibile soprattutto dalle joint venture con le multinazionali straniere: le imprese occidentali sarebbero entrate in Cina, avrebbero trasferito tecnologia, metodi produttivi e competenze manageriali, e le aziende cinesi avrebbero progressivamente imparato fino a diventare concorrenti autonome.

Ma i due episodi appena raccontati mostrano che, all’inizio degli anni Duemila, il modello joint venture stava mostrando tutti i suoi limiti.

Da una parte, al porto di Tianjin, un’automobile quasi completamente costruita all’estero poteva essere fatta entrare come insieme di componenti da assemblare localmente. Era la caricatura estrema di un sistema nel quale “produrre in Cina” non significava necessariamente possedere la tecnologia, il progetto o la capacità di sviluppare autonomamente il prodotto.

Dall’altra, quasi nello stesso momento, un’impresa come BYD stava crescendo fuori da quel sistema. Non era nata come joint venture con una multinazionale straniera, non aveva costruito la propria identità industriale assemblando automobili progettate altrove e non aspettava che un partner occidentale le consegnasse la generazione successiva di tecnologia. Oggi, a distanza di più di vent’anni, l’ascesa tecnologica cinese è stata traghettata proprio da imprese che hanno seguito il modello BYD.

Detto in altre parole, all’inizio degli anni 2000 la grande strategia automobilistica cinese costruita negli anni ‘80 e ‘90 era ormai entrata in crisi e stava cedendo il posto a un nuovo modello industriale.

Automobili cinesi: un dolore durato 50 anni

Attorno al 2003 la Cina stava per diventare il quarto produttore automobilistico mondiale: l’anno prima il paese aveva prodotto circa 3,25 milioni di veicoli, e si preparava a sfondare la quota dei 4 milioni. Le previsioni sostenevano che la produzione automobilistica cinese avrebbe presto superato quella statunitense, per poi diventare il più grande mercato automobilistico del mondo entro i successivi 10 anni.

Ma questi numeri non rappresentavano affatto un trionfo. Come titolava nel luglio 2003 un articolo di 商务周刊, principale settimanale economico cinese, “Automobili cinesi: un dolore che dura da 50 anni”. Come riportava l’articolo:

Il 21 aprile, il giornalista di questa rivista ha visionato una valutazione conclusiva dell’attuazione della “Politica per l’industria automobilistica del 1994”, contenuta in un rapporto di analisi interna della Commissione Nazionale per lo Sviluppo e la Riforma, in cui si concludeva che la politica, che aveva guidato lo sviluppo dell’industria automobilistica cinese per quasi un decennio, era “praticamente inefficace” e che la politica di organizzazione industriale era sostanzialmente fallita.

La politica del 1994, di cui 10 anni dopo si constatava il fallimento, aveva come obiettivo fare dell’automobile un settore pilastro dell’economia cinese. Ma negli anni ‘90 l’industria automobilistica cinese era un settore ancora frammentato, piccolo e dipendente dall’estero, molto distante dal rappresentare un’industria nazionale capace di reggere la competizione internazionale.

La logica centrale di quella politica era la concentrazione. Pechino voleva evitare la nascita di un mosaico di piccoli costruttori nazionali in grado di produrre solo poche migliaia di veicoli ciascuno con tecnologia arretrata. Voleva pochi grandi gruppi, abbastanza grandi da raggiungere economie di scala e abbastanza forti da investire in tecnologia.

La politica del 1994 vede nelle joint venture sino-straniere uno dei mezzi principali per raggiungere questo obiettivo. Lanciate nel corso degli anni ‘80, queste joint venture erano imprese costituite in Cina da un partner cinese e uno straniero, che condividevano capitale, rischi, profitti e gestione della società.

Nel settore automobilistico, il modello tipico vedeva una grande impresa statale cinese associarsi a una multinazionale straniera: la parte cinese offriva accesso al mercato, infrastrutture e capacità produttiva, mentre quella straniera portava capitale, marchio, tecnologia e know-how.

Queste joint venture dovevano quindi servire a far entrare in Cina capitale, tecnologie, processi produttivi e capacità manageriali delle grandi multinazionali occidentali, coreane e giapponesi, senza lasciare completamente nelle loro mani il controllo dell’industria automobilistica cinese.

Nelle joint venture che producevano automobili, motociclette e motori, la partecipazione del partner cinese non poteva scendere sotto il 50%. E le joint venture dovevano avere un proprio centro di ricerca e sviluppo in grado, almeno sulla carta, di sviluppare la generazione successiva di prodotti.

Un ulteriore pilastro della politica del 1994 è la localizzazione in Cina della componentistica intermedia. Il documento è molto netto: dopo aver introdotto una tecnologia straniera, le joint venture avrebbero dovuto aumentare la quota di utilizzo di componenti prodotti in Cina. Per le autovetture vengono fissate soglie del 40%, 60% e 80% di localizzazione, alle quali corrispondono trattamenti tariffari più favorevoli per le joint venture che usano maggiormente l’indotto cinese. Il progresso nella localizzazione diventa persino una condizione per ottenere l’autorizzazione a sviluppare nuovi modelli di autoveicoli.

Fino a quando l’industria cinese non avesse raggiunto una competitività internazionale sufficiente, lo Stato avrebbe continuato a limitare le importazioni e a restringere le licenze di produzione per piccoli attori nazionali, proteggendo così un numero ristretto di joint venture dalla concorrenza estera e dall’ingresso di nuovi concorrenti interni.

Sulla carta la strategia sembrava sensata, e sicuramente avrà il merito di formalizzare ciò che già stava accadendo dalla metà degli anni ‘80.

Prima, quando la Cina aveva bisogno di tecnologia occidentale, il modello più naturale era quello dell’acquisto: comprare una linea produttiva, importare macchinari, acquisire una licenza e tentare poi di riprodurre internamente ciò che era stato acquistato.

Ma a causa delle riserve valutarie estremamente limitate, delle limitate capacità produttive e dell’arretratezza tecnologica, le cose non stavano andando bene. Solo nel 1985, con l’apertura del mercato alle automobili straniere, in un singolo anno la Cina si è trovata improvvisamente a spendere per le importazioni di vetture più di quanto lo Stato avesse investito nell’intera industria automobilistica nazionale nei trent’anni precedenti.

Questo divenne presto un problema serio, suscitando il malcontento dell’opinione pubblica. Serviva una nuova logica.

La strategia basata sulle joint venture introduce qualcosa di diverso. Non era la semplice importazione di auto prodotte all’estero, ma significava permettere a un’impresa straniera di entrare stabilmente nel sistema produttivo cinese, investire capitale, partecipare alla gestione di un’impresa e produrre direttamente all’interno del paese insieme a un partner cinese. Rispetto alla Cina degli anni Settanta era un cambiamento enorme, non soltanto economico ma anche politico e ideologico.

La Cina possedeva qualcosa che le grandi multinazionali occidentali desideravano: un bacino di manodopera a basso prezzo e un mercato potenzialmente gigantesco, ancora quasi completamente inesplorato. Le aziende straniere, invece, possedevano ciò che alla Cina mancava: tecnologie industriali avanzate, capacità progettuali, sistemi di gestione moderni, marchi affermati e decenni di esperienza nella produzione di massa.

In cinese, questa strategia è chiamata 市场换技术 (Shìchǎng huàn jìshù), letteralmente “scambiare il mercato con la tecnologia”.

Ma se l’incastro sembrava così perfetto, perché nel decennio successivo le autorità cinesi cominciano a parlare del fallimento di questa strategia?

Nei documenti programmatici di quel periodo, il concetto di “mercato della tecnologia” veniva costantemente presentato come finalizzato a due scopi: espandere la capacità produttiva e sviluppare competenze tecnologiche.

Il primo scopo è stato sostanzialmente raggiunto: grazie alle joint venture le aziende statali cinesi del settore automobilistico e delle telecomunicazioni sono entrate a far parte delle reti produttive globali. I benefici non si sono limitati agli assemblatori finali. Anche i fornitori si sono modernizzati seguendo lo stesso modello.

In poche parole, le joint venture hanno portato a un netto miglioramento delle condizioni di produzione e degli standard gestionali. Durante questo periodo, le reti globali guidate dalle multinazionali hanno garantito aspettative relativamente stabili sia sul fronte dell’offerta sia su quello della domanda, consentendo a molte aziende cinesi di crescere rapidamente.

Ma non bisogna confondere la capacità di produrre una tecnologia con la capacità di svilupparla autonomamente: produrre una tecnologia non significa necessariamente avere imparato a crearla.
Le joint venture modernizzarono enormemente la capacità produttiva cinese, ma contribuirono molto meno allo sviluppo di una capacità autonoma di innovare.

In una prima fase, la multinazionale straniera produceva all’estero quasi tutti i componenti della vettura. Poiché in Cina mancava un ecosistema industriale maturo in grado di fornire componentistica intermedia, l’auto veniva spedita smontata in kit (CKD, Completely Knocked Down) e assemblata in Cina.

Ma quei kit non erano necessariamente venduti al costo industriale che avrebbe sostenuto una fabbrica interna al gruppo Volkswagen o ad American Motors Corporation (AMC). Era una transazione tra il partner straniero e la joint venture cinese, e il partner poteva applicare un margine elevato.

Beijing Jeep è stata la prima joint venture automobilistica sino-straniera in Cina, fondata nel 1984 dall’azienda statale cinese Beijing Automotive Group e da AMC. Inizialmente AMC vendeva alla joint venture cinese il kit smontato di una Cherokee a un prezzo paragonabile a quello di una vettura completa venduta negli Stati Uniti. Per AMC la vendita dei kit alla joint venture costituiva già di per sé un’importante fonte di profitto.

Lo stesso accadde con Shanghai Volkswagen, joint venture tra l’azienda statale cinese SAIC Motor e Volkswagen Group fondata nel 1984. Già due anni dopo Volkswagen aveva incassato circa 160 milioni di marchi dalla vendita alla joint venture di 10.000 kit per l’assemblaggio del modello Santana, l’auto derivata dalla Volkswagen Passat B2 introdotta in Cina nei primi anni Ottanta e divenuta il modello simbolo della joint venture.

La cifra incassata era pari a circa quattro volte l’investimento tedesco iniziale nella società. Inoltre il costo dei kit sarebbe aumentato sensibilmente rispetto a quello concordato prima della costituzione della joint venture, passando da 18.000 yuan per set a 32.500 yuan alla fine del 1986.

In altre parole, nella prima fase le joint venture avevano sì risolto il problema delle importazioni di auto, sostituendolo però con le importazioni di kit per auto, mantenendo un deflusso di valuta estera dalla Cina alle multinazionali: fino al 1987 Mercedes-Benz, Toyota, Nissan, Ford, che in Cina avevano avviato la produzione di 200.000 berline, contemporaneamente avevano incassato 200 milioni di dollari in valuta estera dalla Cina, una cifra che all’epoca equivaleva approssimativamente alla costruzione di due fabbriche automobilistiche con una capacità produttiva annua di 300.000 auto.

A questo si aggiungeva un secondo livello di profitto. Le multinazionali non guadagnavano soltanto vendendo alla joint venture i kit e i componenti necessari alla produzione, ma anche attraverso la propria partecipazione azionaria nella joint venture stessa. In pratica, la stessa automobile poteva generare due flussi di ricavi per il partner straniero: prima attraverso la vendita dei componenti e poi attraverso la quota di utili spettante alla multinazionale come azionista.

Per questo la politica del 1994 spinge per accelerare la localizzazione, cioè il progressivo spostamento in Cina della produzione di componenti, parti e lavorazioni che inizialmente venivano importati dall’estero, così da ridurre la dipendenza dai kit stranieri e costruire una filiera industriale nazionale.

Anche in questo ambito la Cina raggiunge presto traguardi considerevoli. Nel caso della Santana, quando Shanghai Volkswagen avvia la produzione nel 1985, la quota di componenti realizzati in Cina era appena del 2,7%; meno di dieci anni dopo, nel 1993, aveva superato l’80%. Un percorso simile avvenne con la Beijing Cherokee, che parte da un tasso di localizzazione di appena 1,75% nel 1985 e arriva a oltre l’80% entro il 1995.

Questo porta alla nascita e al rapido rafforzamento di una vera rete nazionale di fornitori: nel caso della Santana, dalle circa 130 imprese locali iniziali si passa a oltre 400 fornitori di componenti, che acquisiscono linee produttive, attrezzature, procedure operative, disegni e standard industriali molto più avanzati. In questo senso, la localizzazione rappresenta un successo reale: riducendo la dipendenza dai kit importati, ha abbassato il fabbisogno di valuta estera e ha contribuito a far crescere enormemente la capacità manifatturiera e la qualità della componentistica cinese.

Ma questo successo produttivo nascondeva un limite molto più profondo. Le imprese cinesi diventavano sempre più capaci di produrre componenti, assemblare vetture e rispettare standard industriali internazionali, ma il controllo delle tecnologie fondamentali, dei disegni e soprattutto dello sviluppo dei nuovi prodotti rimaneva in larga misura nelle mani dei partner stranieri.

In altre parole, la Cina stava costruendo una poderosa capacità manifatturiera, senza sviluppare allo stesso ritmo una capacità autonoma di innovazione.

Per il partner straniero, del resto, non esisteva un vero incentivo economico a trasformare la controparte cinese in un futuro concorrente. Le multinazionali entravano nelle joint venture per accedere al mercato cinese, vendere prodotti e componenti, sfruttare i vantaggi produttivi locali e ottenere profitti. Trasferire invece le competenze necessarie a progettare autonomamente nuovi modelli, modificare le tecnologie o sviluppare una propria capacità di ricerca significava rischiare di creare un’impresa cinese capace, in prospettiva, di competere sullo stesso mercato. Per questo il partner straniero aveva interesse a localizzare la produzione, ma molto meno a trasferire il controllo del processo innovativo.

In alcuni casi, le joint venture non si sono limitate a non favorire la crescita della capacità innovativa cinese, ma hanno finito per ostacolarla direttamente.

Secondo Feng Kaidong, professore all’Università di Tsinghua, “durante il processo di joint venture, le multinazionali hanno disarticolato l’innovazione tecnologica all’interno delle joint venture in misura variabile”.

Ad esempio, il contratto per la Beijing Jeep stabiliva chiaramente che le due parti avrebbero istituito congiuntamente un centro di ricerca e sviluppo. Tuttavia, dopo la costituzione formale della joint venture, la parte americana ritardò ripetutamente il progetto per più di un decennio. Il centro non fu istituito fino alla metà degli anni ‘90.

I disegni utilizzati nella produzione in joint venture erano solitamente di proprietà del partner straniero, e anche la più piccola modifica tecnica poteva risultare difficile da apportare per la parte cinese. Col tempo, gli ingegneri cinesi impararono che le multinazionali non avrebbero accettato alcuna modifica tecnica da parte cinese. Emblematico il caso Volkswagen. Come scrive Feng:

Un esempio ben noto nel settore automobilistico è l’incidente del rumore proveniente dalle cerniere delle portiere posteriori della Santana, avvenuto tra il 1985 e il 1986. Durante le prime fasi di assemblaggio della Santana presso gli stabilimenti SAIC Volkswagen, le cerniere delle portiere posteriori emettevano spesso un rumore anomalo all’apertura e alla chiusura delle portiere. Gli ingegneri cinesi individuarono il problema, lo segnalarono alla parte tedesca della joint venture e proposero di eseguire una serie di test per risolverlo. I dirigenti tedeschi, tuttavia, non diedero seguito alla proposta, lasciando il problema irrisolto.

Alla fine, la parte cinese dovette sollevare la questione attraverso i canali diplomatici prima che venisse finalmente risolta. All’epoca, il premier cinese Zhu Rongji supervisionava personalmente la localizzazione della produzione della Santana e i leader del Consiglio di Stato seguivano da vicino il progetto.

Dopo aver appreso che il problema della cerniera non era ancora stato risolto, il premier e il vicepremier cinesi affrontarono la questione direttamente con il cancelliere e il ministro degli esteri tedeschi durante gli incontri diplomatici, sollecitando la Germania ad agire più rapidamente. Solo sotto questa pressione di alto livello la Volkswagen inviò una piccola squadra di ingegneri dalla Volkswagen Brasile. Il team eseguì dei semplici test, discusse una soluzione in Brasile, poi volò a Shanghai e risolse il problema in brevissimo tempo.

Questo episodio mostra bene il problema di fondo. La difficoltà tecnica non era particolarmente complessa, e furono proprio gli ingegneri cinesi a individuarla per primi, proponendosi di risolverla.

Il limite stava altrove: la controparte straniera non voleva che il personale tecnico di Shanghai Volkswagen assumesse la guida di un processo autonomo di miglioramento. Consentire agli ingegneri cinesi di analizzare i difetti, elaborare soluzioni, coordinare gruppi di lavoro e accumulare esperienza avrebbe infatti significato creare, all’interno della joint venture, una capacità locale di innovazione destinata a rafforzarsi nel tempo. Ed era precisamente questo tipo di autonomia tecnologica che il partner straniero non aveva interesse a favorire.

Se la dirigenza cinese sperava che la joint venture non si limitasse a trasformare la Cina in una semplice base di assemblaggio, ma contribuisse a rafforzare la capacità dell’intero ecosistema industriale nazionale di innovare autonomamente, la parte tedesca aveva invece una priorità diversa: aumentare progressivamente la localizzazione della Santana, mantenendone però sostanzialmente invariato il progetto.

Burkhard Welkener, uno dei principali responsabili tedeschi di Shanghai Volkswagen, puntava a ridurre progressivamente il costo dei componenti e della produzione locale, ritenendo possibile arrivare, attorno al 2000, a produrre la Santana per circa 5.000 dollari, trasformandola così in un modello estremamente competitivo.

Un’auto che rimane tecnologicamente invariata per anni difficilmente conquisterebbe i consumatori di massa anche se il suo costo di produzione scendesse a 5.000 dollari per vettura, ma tralasciando questa considerazione, il problema principale dal punto di vista cinese era che una strategia del genere privilegiava l’efficienza produttiva molto più dell’apprendimento tecnologico. Continuare per anni a perfezionare la produzione dello stesso identico modello poteva abbassarne enormemente i costi, ma non spingeva gli ingegneri locali a progettare nuove piattaforme, sviluppare nuovi prodotti o assumere il controllo del processo di innovazione.

Proprio qui emergeva la contraddizione della strategia del “mercato in cambio di tecnologia”: la Cina poteva diventare sempre più efficiente nel costruire automobili straniere senza diventare, allo stesso ritmo, capace di progettare autonomamente le proprie.

Come prosegue Feng:

Cosa succedeva quando la controparte cinese possedeva già un centro di ricerca e sviluppo o un team tecnico? I partner stranieri spesso introducevano vari “concetti di gestione avanzati” che giustificavano lo smembramento di tali team. Una volta mi sono imbattuto in un’azienda di elettronica e strumentazione elettrica a Xi’an. Negli anni ‘70, era una delle più grandi aziende di strumentazione dell’Asia orientale e aveva un team di ricerca di circa 300 persone. Dopo aver avviato una joint venture con un’azienda giapponese, quei 300 ricercatori furono riassegnati con l’obiettivo di “rafforzare il servizio post-vendita” e “rafforzare il controllo qualità”. Furono trasferiti alle linee di produzione, al servizio post-vendita e ad altri reparti. Alla fine, nel team tecnico dell’azienda rimasero meno di 20 persone, il che rese difficile realizzare uno sviluppo di prodotti e tecnologie efficace e sistematico.

Il risultato di questo processo è stato che fino al 2001 dodici grandi multinazionali avevano creato diciannove joint venture in Cina. Eppure quell’anno furono lanciati a livello nazionale solo tredici nuovi modelli, circa uno per ogni multinazionale. Rispetto al ritmo dell’innovazione nel mercato automobilistico cinese odierno, il contrasto è impressionante: dal 2008 ogni anno vengono lanciati sul mercato cinese oltre 200 nuovi modelli di autovetture. Il modello competitivo è cambiato radicalmente.

Come scrive Feng:

Durante l’era del “mercato della tecnologia”, le aziende cinesi non avevano sviluppato la capacità di creare nuovi prodotti o di padroneggiare tecnologie complesse. Avevano inoltre scarso potere contrattuale nei confronti delle multinazionali. Di conseguenza, le case automobilistiche straniere potevano immettere sul mercato cinese modelli sviluppati più di un decennio prima, e un singolo modello poteva dominare il mercato cinese per molti anni.

Quello osservato nelle joint venture cinesi non era un fenomeno esclusivamente cinese. Già negli anni Ottanta alcuni studiosi avevano individuato dinamiche simili nei paesi del Sud-est asiatico. Le imprese locali potevano essere integrate nelle catene produttive delle multinazionali, imparare ad assemblare prodotti sempre più complessi e migliorare enormemente le proprie capacità manifatturiere, senza però acquisire necessariamente la capacità di sviluppare autonomamente quei prodotti e le tecnologie che li rendevano possibili. La globalizzazione poteva quindi trasferire produzione senza trasferire, nella stessa misura, il controllo dell’innovazione.

Il risultato era che i paesi in via di sviluppo potevano credere di trovarsi su una strada che li avrebbe portati verso un approfondimento continuo dell’industrializzazione, quando in realtà rischiavano di rimanere intrappolati in un meccanismo ripetitivo: importare macchinari e tecnologie, localizzarne la produzione, accumulare un nuovo ritardo tecnologico e tornare quindi a importare dall’estero una generazione successiva di attrezzature e prodotti da localizzare.

In questo modo la capacità produttiva cresceva, ma la dipendenza tecnologica tendeva a riprodursi.

La nascita di un nuovo modello

È proprio da questa contraddizione che in Cina comincia a emergere un modello diverso. Paradossalmente, però, i nuovi protagonisti dell’industria cinese non nacquero perché lo Stato decise fin dall’inizio di sostituire le joint venture con una nuova generazione di campioni nazionali. Anzi, nel settore automobilistico il sistema costruito negli anni ‘80 e ‘90 tendeva ancora a proteggere i grandi gruppi esistenti e a scoraggiare l’ingresso di nuovi produttori. L’idea alla base era quella definita dalla politica del 1994: meglio puntare su pochi grandi gruppi che su un mosaico di piccoli attori.

Il caso di Geely è emblematico. Li Shufu, il suo fondatore, disponeva già negli anni ‘90 di capitale, impianti e della capacità materiale di costruire automobili, ma questo non bastava: per diventare legalmente un costruttore bisognava entrare nel catalogo statale e ottenere la licenza di produzione. Geely rimase per anni esclusa dal sistema e ottenne il riconoscimento necessario soltanto nel 2001. La protezione accordata ai grandi gruppi e alle joint venture finì quindi per ostacolare proprio alcuni di quegli attori che avrebbero poi contribuito maggiormente alla nascita dell’industria automobilistica cinese autonoma.

L’episodio che ha contribuito a rendere evidente quanto fosse profondo il ritardo accumulato è quello accaduto all’inizio degli anni 2000 nel porto di Tianjin, dove le autorità doganali hanno scoperto una spedizione di oltre duemila vetture praticamente complete provenienti dalla Corea del Sud e dichiarate come semplici componenti da assemblare in Cina negli stabilimenti della joint venture Beijing Hyundai.

La vicenda colpì ancora di più perché coinvolgeva proprio la Corea del Sud. L’industria automobilistica coreana era partita più tardi di quella cinese, eppure all’inizio degli anni Duemila Hyundai e gli altri produttori coreani arrivavano in Cina come rappresentanti di un’industria tecnologicamente più avanzata. Per molti tecnici e dirigenti cinesi il paradosso era difficile da ignorare: un paese che aveva iniziato dopo era riuscito a costruire marchi, piattaforme e capacità di sviluppo proprie, mentre la Cina continuava ancora in larga misura ad assemblare modelli progettati altrove.

Così il sistema cominciò lentamente a modificarsi. La Cina possedeva già moltissimi ingegneri e tecnici qualificati, ma il problema era dove e come venivano utilizzati. Nelle joint venture molti erano stati relegati alla localizzazione, al controllo qualità o all’assistenza. Le nuove imprese iniziarono invece a recuperarli e a rimetterli al centro dello sviluppo tecnologico.

Ad esempio, più di 30 giovani designer che Citroën aveva formato per la joint venture Dongfeng-Citroën hanno lasciato l’azienda per unirsi al team di design di Chery. Il motivo è che, al ritorno dal periodo di formazione in Francia, si sono resi conto che in Dongfeng-Citroën non c’era un vero spazio per mettere in pratica ciò che avevano imparato. La joint venture non aveva progetti di innovazione tecnologica a lungo termine né programmi per lo sviluppo di nuovi modelli. Per questi giovani ingegneri svolgere un lavoro significativo significava uscire dagli schemi del “mercato per la tecnologia”. Anche Geely attirò personale esperto dalle joint venture.

Il capitale umano esisteva già, ma doveva essere ricombinato dentro organizzazioni nuove.

In questo processo entra anche in gioco il complesso militare-industriale. Con le riforme di Deng, alla difesa venne imposto di subordinarsi alle esigenze dello sviluppo economico. La riduzione degli ordini militari e la smobilitazione di un milione di soldati costrinsero numerosi istituti di ricerca e imprese della difesa a cercare attività civili. Queste organizzazioni disponevano però di qualcosa che molte imprese civili non avevano ancora: ingegneri, capacità di progettazione, esperienza nei sistemi complessi e una certa autonomia tecnica. Una parte di queste competenze finì così direttamente nell’industrializzazione civile.

Il caso automobilistico più chiaro è Hafei. La sua società madre, Harbin Aircraft Industry Group, costruiva elicotteri. Quando gli ordini militari diminuirono, l’azienda trasferì migliaia di persone verso la produzione automobilistica. Proprio l’esperienza aeronautica aveva lasciato a Hafei competenze di progettazione assistita al computer che erano ancora rare nell’industria automobilistica cinese. Hafei collaborò con la famosa azienda di design italiana Pininfarina, in un rapporto molto diverso da quello delle vecchie joint venture: il team cinese rimase cliente e responsabile del progetto, potendo chiedere spiegazioni, intervenire sulle decisioni e apprendere direttamente il processo di sviluppo.

Il risultato della collaborazione tra Hafei e Pininfarina è stato lo Hafei Zhongyi, un piccolo minivan arrivato sul mercato alla fine degli anni Novanta.

Ed è qui che cambia davvero il modello. La questione non era più semplicemente ottenere tecnologia dall’estero, ma controllare l’organizzazione attraverso cui quella tecnologia veniva sviluppata. Chery, Geely, Hafei e poi BYD potevano ancora comprare macchinari, assumere ingegneri stranieri o utilizzare componentistica internazionale. Ma erano loro a decidere quale prodotto sviluppare, con chi collaborare, quali modifiche introdurre e dove investire le proprie risorse tecniche. Questa è la differenza fondamentale tra il vecchio “mercato in cambio di tecnologia” e l’innovazione autonoma.

Questa nuova generazione di imprese dovette inizialmente costruire quasi da sola anche l’ecosistema che le circondava. Geely e Chery investirono direttamente in decine di produttori di componenti e attorno a loro si formarono reti di centinaia di fornitori. BYD seguì una strada simile, internalizzando progressivamente batterie, materiali, componenti e veicoli completi. Non erano quindi semplicemente nuove case automobilistiche: stavano costruendo piccoli sistemi industriali autonomi all’interno dell’economia cinese.

Quando nel 2002 Li Lu investe in BYD, sta scommettendo su un’impresa che appartiene a questo nuovo mondo: non una joint venture incaricata di produrre un’automobile progettata altrove, ma un’azienda cinese determinata a costruire internamente le tecnologie da cui dipenderà il proprio futuro. Vent’anni dopo, sarà proprio quel tipo di impresa a cambiare gli equilibri dell’industria automobilistica mondiale.

A conclusione di questo processo, nel 2018 Pechino decide di eliminare ogni limite alla partecipazione straniera nel settore dei veicoli a nuova energia: fino ad allora, nella produzione automobilistica tradizionale, il partner cinese doveva detenere almeno il 50% della joint venture. Per i veicoli elettrici, invece, quella barriera viene rimossa.

Tesla è la prima grande casa automobilistica straniera a sfruttare questa apertura. Nel luglio 2018 firma con il governo di Shanghai l’accordo per costruire una Gigafactory che rappresenterà uno degli stabilimenti di auto elettriche più grandi ed efficienti al mondo. La differenza rispetto alla Volkswagen degli anni Ottanta è radicale: Tesla non deve associarsi a nessuna impresa statale cinese. La fabbrica di Shanghai è controllata interamente da Tesla.

Negli anni ‘80 Pechino aveva bisogno delle joint venture perché temeva che, lasciando entrare liberamente le multinazionali, le imprese straniere avrebbero occupato il mercato senza contribuire alla costruzione dell’industria nazionale. Trent’anni dopo, la situazione è quasi rovesciata. La Cina dispone ormai di una gigantesca filiera automobilistica, di produttori di batterie e componenti, di migliaia di fornitori e soprattutto di concorrenti nazionali capaci di sviluppare autonomamente nuovi veicoli.

La conclusione, quindi, non è che lo Stato cinese avesse previsto tutto fin dall’inizio, costruendo consapevolmente le joint venture come semplice fase di passaggio verso Geely, Chery o BYD. La storia è stata molto meno lineare. Il modello del “mercato in cambio di tecnologia” ha contribuito a risolvere problemi reali, permettendo alla Cina di costruire rapidamente fabbriche moderne, sviluppare una rete di fornitori, aumentare enormemente la qualità della produzione e sostituire una parte crescente delle importazioni. Ma quello stesso sistema ha prodotto anche nuove rigidità, concentrando risorse e opportunità nelle joint venture e lasciando poco spazio a chi voleva seguire un percorso indipendente.

Non è nemmeno corretto raccontare questa trasformazione come se le multinazionali straniere avessero semplicemente trasferito alla Cina le tecnologie che poi sarebbero state utilizzate contro di loro. Le joint venture hanno trasmesso soprattutto capacità produttive, ma non il controllo sullo sviluppo dei prodotti, sulle piattaforme tecnologiche e sull’organizzazione dell’innovazione.

La grande trasformazione dell’industria cinese non consiste dunque semplicemente nel passaggio da tecnologia straniera a tecnologia cinese, ma è il passaggio da un sistema in cui le imprese cinesi partecipavano alla produzione organizzata da altri a un sistema in cui cominciano progressivamente a organizzare esse stesse il processo di innovazione.

Quando le autorità cinesi si accorgono dell’emersione dei nuovi campioni nazionali, iniziano progressivamente a sostenerne la crescita con incentivi e rimuovendo ostacoli al loro sviluppo. Ma questa è un’altra storia.

Fonte

I motivi della crisi dell'industria automobilistica europea

di Domenico Moro

Mentre l’opinione pubblica europea ed italiana è concentrata sull’immigrazione come fonte dei problemi dell’Europa occidentale e in particolare dell’abbassamento dei salari, le vere cause della profonda crisi sociale in atto sono ignorate. Nell’ultimo periodo, però, sono accaduti alcuni fatti che dovrebbero far riflettere le opinioni pubbliche italiana ed europea. In Italia al ministero dell’industria è saltata l’intesa tra i sindacati e la Natuzzi, multinazionale leader mondiale dei divani in pelle, che aveva deciso di chiudere due fabbriche nel barese e trasferire la produzione in Romania, dove da anni c’è una sua fabbrica. La chiusura non impatterà solo sui lavoratori di Natuzzi, ma anche su 600 piccole e medie imprese tra Puglia e Basilicata, fornitrici di Natuzzi. Ma la notizia più importante viene dalla Germania, dove un periodico ha rivelato il piano della Volkswagen, secondo produttore mondiale di auto, di licenziare 100mila lavoratori, più del 15% della forza lavoro globale. Si tratta di una delle ristrutturazioni più importanti della storia industriale. Ancora più importante è che tale ristrutturazione sarà incentrata nel cuore della multinazionale, in Germania, dove 50mila addetti verranno licenziati e quattro stabilimenti saranno chiusi.

Non si tratta, però, solo della Volkswagen, ma di tutta l’industria europea dell’auto, che a sua volta rappresenta solo il picco della crisi della manifattura dell’Europa occidentale, che rischia di imprimere una accelerazione alla deindustrializzazione. La multinazionale statunitense Ford ha annunciato tagli del 14% sulla forza lavoro europea (3.900 occupati) in Spagna, Regno Unito e soprattutto in Germania. La Mercedes, dopo aver licenziato 4mila lavoratori con uscite volontarie alla fine del 2025, ha dichiarato di voler procedere ad altri licenziamenti, risparmiando un miliardo di euro sui dipendenti entro l’anno prossimo. La Bmw prevede una riduzione dell’organico del 5% a livello globale entro la fine dell’anno. La crisi dell’auto impatta anche sui produttori di componentistica, ad esempio la tedesca Bosch ha programmato tagli di 18.500 dipendenti. I timori sono molto forti anche per i componentisti dell’auto italiani, che hanno i loro clienti più importanti nei produttori tedeschi, ai quali va il 20% delle esportazioni di parti e accessori di veicoli a motore, anche se il suo valore (2,9 miliardi di euro nel 2025) incide poco sull’export manifatturiero totale italiano verso la Germania (72,2 miliardi)[i].

Le cause della crisi dell’auto tedesca ed europea

Di fronte a questa debacle, quali sono le cause della crisi dell’auto europea e specialmente tedesca? Le ragioni generalmente attribuite dagli analisti sono quattro. La prima è stata il venir meno per la Germania e l’Italia, dopo le sanzioni imposte dalla Ue alla Russia, di rifornimenti di gas a basso costo, che ha portato all’aumento dei costi di produzione. La seconda è rappresentata dall’aumento dei dazi statunitensi per le auto importate dall’Europa dal 2,5% al 15% e poi al 25%. I dazi penalizzano soprattutto la Volkswagen e i suoi marchi di lusso, Porsche e Audi. Volkswagen ha solo un impianto per l’assemblaggio di auto negli Usa, ed è molto più presente in Messico, a sua volta colpito da dazi al 25%. Meno colpite sono Bmw e Mercedes, che hanno maggiore capacità produttiva negli Usa. Una terza ragione è rappresentata dalla transizione energetica varata dalla Commissione europea, la quale ha imposto che le emissioni di CO2 delle auto prodotte nella Ue avrebbero dovuto essere ridotte del 55% entro il 2030 e del 100% entro il 2035, quando sarebbe dovuta cessare la produzione di auto termiche. Di conseguenza, le aziende europee si sono volte verso l’elettrico, investendo cifre colossali che però non hanno trovato riscontro nel mercato europeo, dove i consumatori hanno acquistato solo poche delle troppo costose auto elettriche europee. Da qui il crollo dei profitti delle imprese tedesche ed europee.

La quarta e più importante ragione è rappresentata dalla Cina, che ha impattato negativamente sull’industria tedesca ed europea in due modi. Il primo è la riduzione della capacità del mercato cinese, che vale il 30% del mercato globale dell’auto e il 75% di quelle elettriche[ii], di assorbire le auto tedesche prodotte sia in Germania sia in Cina. La Volkswagen è passata dal picco storico nel 2019 di 4,2 milioni di auto vendute in Cina a 2,7 milioni nel 2025. La perdita di vendite è dovuta alla concorrenza dei produttori di auto cinesi, Byd, Geely e Saic Motor soprattutto, che, mentre i produttori tedeschi continuavano a proporre auto termiche, hanno messo sul mercato auto elettriche meno costose e più ricche di quella tecnologia e di quel software che i consumatori cinesi, soprattutto i più giovani, tanto apprezzano. Nel 2025 i marchi cinesi hanno aumentato le loro vendite sul mercato domestico del 16,8% rispetto all’anno precedente, oltrepassando la quota del 70%; al contrario i marchi tedeschi hanno perso il 7,7%[iii]. Ma la capacità competitiva cinese non si è esplicitata solo in patria, bensì anche all’estero e in particolare nel mercato europeo, dove le auto elettriche e ibride a prezzi contenuti del paese estremo orientale stanno incontrando il sempre maggiore favore dei consumatori.

Queste sono le cause più immediate e visibili. Tuttavia, c’è una causa più di fondo che si collega a quelle più di superficie. Tale causa è la sovrapproduzione di capitale. Ciò significa che si è accumulato un eccesso di capitale (sotto forma di mezzi di produzione) rispetto alla capacità di questo capitale crescente di ottenere il saggio di profitto sperato dai capitalisti. In sostanza il capitale, per aumentare la produttività del singolo lavoratore, introduce una quantità sempre maggiore e più innovativa di macchine e tecnologia in rapporto ai lavoratori impiegati. Quindi, il capitale investito in forza lavoro diminuisce in rapporto al capitale investito in mezzi di produzione. Dal momento, però, che il saggio di profitto è dato dal rapporto tra plusvalore (che compone il profitto ed è creato solo dai lavoratori) e capitale totale investito, si determinerà una tendenza alla diminuzione del saggio di profitto, cioè un calo in percentuale del profitto sul capitale investito. I capitalisti, tuttavia, possono compensare il calo del saggio di profitto con l’aumento della massa del profitto. Quindi il plusvalore o profitto, pur calando in proporzione al capitale totale investito può aumentare in valore assoluto. Questa massa di profitto aumentata si traduce, però, in un aumento della massa di merci prodotte che premono per essere vendute sul mercato. Dal momento che nella società capitalistica la produzione complessiva non è regolata da un piano che commisuri la produzione alla reale capacità di acquisto della società (cioè alle dimensioni del mercato), ogni capitale individuale, operando autonomamente al fine di massimizzare il suo profitto, aumenta le unità prodotte, e, di conseguenza accresce il volume complessivo di merci, che non riescono ad essere vendute sul mercato. Infatti, nel modo di produzione capitalistico il mercato appare ciclicamente troppo ristretto rispetto alla aumentata capacità di produzione. Si vede così che la sovrapproduzione di capitale genera necessariamente la sovrapproduzione di merci e l’aumento della concorrenza tra capitali, che riduce i prezzi e con essi i profitti[iv].

Questa era la situazione del mercato europeo, dove i produttori nei decenni scorsi, negli anni ’80 e ’90 soprattutto, avevano aumentato la produttività attraverso l’introduzione massiccia dell’automazione e dell’informatica. Il mercato europeo era diventato in questo modo saturo di auto prodotte e l’industria presentava una sovraccumulazione di capitale. Con la successiva globalizzazione si era trovato sfogo al calo del saggio di profitto attraverso l’esternalizzazione della produzione all’estero, dove i salari erano più bassi e quindi i saggi di profitto erano più alti. I produttori europei di auto, a partire da Volkswagen, Renault e Fiat, avevano così spostato capitali e produzione nell’Europa dell’est, dalla Polonia alla Romania alla Serbia, nel Nord Africa, nell’America Latina, soprattutto in Messico e Brasile, e in Asia, dalla Turchia alla Cina. Malgrado ciò, la sovrapproduzione di capitale e di merci non tardò a ripresentarsi, in particolare in Europa occidentale. Non a caso Sergio Marchionne, amministratore delegato di Fiat, era solito ripetere, fino alla sua morte nel 2018, che in Europa c’era troppa capacità produttiva, in altre parole una sovrapproduzione di capitale, e che quindi bisognava procedere con la chiusura di impianti e con accorpamenti tra grandi gruppi. Infatti, la Fiat, dopo aver assorbito la statunitense Chrysler, qualche anno dopo la morte di Marchionne si fuse con Peugeot e assorbì anche Opel in un nuovo mega gruppo, Stellantis, ora al secondo posto in Europa e al quarto nel mondo. Fu a questo punto che, per risolvere la situazione di un mercato europeo ormai saturo, si pensò di determinare una nuova espansione della domanda attraverso la trasformazione del prodotto stesso, passando dall’auto termica all’auto elettrica. Inoltre, l’auto elettrica, essendo molto più semplice da costruire, richiede meno ore di lavoro per la sua realizzazione, e, quindi, si pensava potesse permettere di aumentare la produttività e i profitti.

Tuttavia, questa strategia non ha tardato a rivelarsi fallimentare. La trasformazione della produzione ha richiesto un notevole investimento di capitale in tempi molto rapidi, ma a questo investimento di capitale non ha corrisposto un volume di vendite adeguato, determinando perdite significative e un calo dei profitti generalizzato dei produttori europei. Quindi, ancora una volta nel capitalismo il mercato si è dimostrato non adeguato ad assorbire la produzione, generando una sovrapproduzione di capitale e di merci. Il problema, oltre alla scarsità della infrastruttura pubblica di ricarica, è che le case europee hanno prodotto auto elettriche o ibride troppo costose in rapporto a quelle termiche e il già saturo mercato europeo dell’auto ha continuato a preferire queste ultime o le più economiche auto elettriche o ibride cinesi.

Perché l’auto cinese si sta affermando non solo in Cina ma anche nella UE 

A questo punto dobbiamo capire perché la Cina è più competitiva dell’Europa. La Cina, in primo luogo, ha il mercato automobilistico più grande del mondo, per cui può realizzare imponenti economie di scala, risparmiando sui costi, specialmente sulla produzione delle batterie che sono la parte dell’auto elettrica che in Europa ha costi elevati. Inoltre, la Cina è una quasi monopolista mondiale dell’estrazione e della raffinazione delle terre rare, che sono essenziali per la produzione dell’auto e delle batterie elettriche. A questo si aggiunge che la Cina, malgrado l’aumento dei salari reali degli ultimi anni (+10,7% all’anno solo tra 2008 e 2014[v]), ha ancora un vantaggio salariale e abbondanza di forza lavoro. Ma la ragione più importante è che la Cina si sta trasformando da paese periferico, che produce sulla base di tecnologie e capitali occidentali, avendo come leva competitiva i suoi bassi salari, in paese industrialmente autonomo con propri gruppi industriali e con una propria tecnologia avanzata. In pratica, la Cina è forse l’unico paese periferico che sta uscendo fuori dallo sviluppo dipendente dall’Occidente, che riperpetua il sottosviluppo, per portarsi a quello che Samir Amin definiva “sviluppo autocentrato”[vi]. La Cina diventa sempre meno dipendente da catene del valore dominate da imprese occidentali e sempre di più dà vita a catene del valore controllate da sue imprese. L’occupazione della posizione apicale in una catena del valore è un fatto essenziale, perché consente il controllo della produzione di valore lungo tutta la catena e, quindi, la “cattura” di una quota maggiore di plusvalore, cioè di profitto. Di conseguenza, oggi la Cina riesce a trattenere in patria una quota maggiore del plusvalore prodotto dai suoi lavoratori e che era (ed è ancora, ma in misura minore) “catturato” dalle multinazionali europee, statunitensi e giapponesi.

Ma perché questo sta avvenendo in Cina e non in altri paesi del Sud globale? La risposta è che in Cina lo Stato ha mantenuto ben stretto il controllo sull’economia, al contrario dell’Europa dove il modello liberista si è imposto con forza. Questo è dovuto al fatto che la Cina non è dipendente politicamente dall’imperialismo occidentale e, attraverso il partito comunista, mantiene salda in pugno la sua sovranità politica, a differenza di molti paesi del Sud globale. Il modello cinese si dimostra così migliore di quello europeo, perché basato sul cosiddetto socialismo con caratteristiche cinesi. Il settore dell’auto elettrica è uno degli esempi migliori in questo senso. In esso c’è un settore di imprese completamente di proprietà statale (tra di esse c’è Saic-Motor che produce il marchio Mg, molto diffuso in Italia), che sta accanto a un altro settore di imprese che è guidato da capitalisti privati, ma che comunque nel tempo hanno accolto capitali da fondi di investimento statali e da banche pubbliche, per finanziare il loro sviluppo globale. Qualcuno definisce quello cinese come capitalismo di stato e lo paragona all’Italia della prima repubblica con la sua economia mista privata-pubblica. Ma tra l’ltalia di circa quaranta anni fa e la Cina odierna c’è una importante differenza: in Italia lo Stato continuava a essere dominato dai capitalisti privati, dai quali erano dipendenti la maggior parte dei partiti dell’epoca, e infatti, a un certo punto, si è potuta affermare facilmente la contro-riforma neoliberista. Al contrario, in Cina sono i capitalisti privati a dipendere dallo Stato e dal Partito Comunista, che controlla le leve dell’economia a partire dalla moneta, attraverso i piani quinquennali economici. È stato, quindi, grazie al suo modello economico che la Cina ha potuto sviluppare meglio e prima dell’Europa e degli Usa le tecnologie legate all’auto elettrica, fuoriuscendo da quel luogo comune diffuso in Occidente secondo cui il socialismo sarebbe necessariamente viziato da una inefficienza di fondo.

Come il capitale europeo reagisce alla crisi dell’auto

A questo punto, dobbiamo chiederci come il capitale europeo e le sue multinazionali dell’auto stanno reagendo alla sovrapproduzione di capitale e di merci e, soprattutto, come reagiscono davanti alla concorrenza cinese. La soluzione principale all’eccesso di sovraccumulazione di capitale e cioè di capacità produttiva è la distruzione di parte di questa capacità cioè, in altre parole, di parte del capitale fisso. Infatti, la Volkswagen, dimostrando così il carattere di sovrapproduzione di capitale della sua crisi, ha in programma la chiusura di quattro stabilimenti in Germania. A ulteriore conferma che gli enormi investimenti sull’elettrico hanno contribuito all’eccesso di accumulazione di capitale, quelli che chiuderanno sono stabilimenti che producono auto elettriche, in particolare lo stabilimento di Zwichau, che è stata la prima fabbrica convertita completamente alla mobilità elettrica con un investimento di 1,2 miliardi di euro. Inoltre, gli investimenti di capitale del gruppo verranno ridotti del 15%, portandoli a 130 miliardi di euro nei prossimi cinque anni. Infine, coerentemente con l’obiettivo della riduzione della sovrapproduzione di merci, la Volkswagen ha ridotto la sua produzione da 12 milioni di vetture all’anno a 9 milioni.

Un altro modo di contrastare la sovrapproduzione di capitale è la riduzione del salario dei lavoratori, che porta all’aumento dello sfruttamento e quindi al rialzo del saggio di profitto. L’indiscrezione sull’intenzione di licenziare 100mila lavoratori, di cui la metà in Germania, potrebbe essere anche una mossa negoziale per obbligare il potente sindacato tedesco IG Metal, magari a fronte di una riduzione degli esuberi, ad accettare contrazioni della busta paga. Un altro modo per ridurre la parte dei costi che vanno alla forza lavoro sarebbe, inoltre, lo spostamento della produzione in paesi che hanno il costo del lavoro molto più basso e il saggio di sfruttamento più alto di quello tedesco. In sostanza, la crisi dell’auto e in generale la crisi di sovrapproduzione può generare una ulteriore ondata di delocalizzazioni che porterebbe all’accentuazione della deindustrializzazione dell’Europa occidentale, specie dei due paesi che avevano mantenuto, nonostante la globalizzazione, una forte industria manifatturiera, Germania e Italia. Del resto, per tornare all’esempio, riportato all’inizio, della delocalizzazione della produzione della Natuzzi, il costo del lavoro medio dell’industria, delle costruzioni e dei servizi è in Italia di 32 euro, mentre in Romania è di 13,6 euro, cioè meno della metà[vii]. Quindi, l’esternalizzazione oltre frontiera, specialmente quella delle fasi a più alta intensità di lavoro, consente alla Natuzzi di aumentare sensibilmente il suo profitto. Anche se la differenza tra salario reale italiano e romeno è meno forte in termini reali, visto che i salari in Italia dal 2008 al 2024 hanno perso l’8,7% della capacità d’acquisto, la perdita maggiore tra i paesi del G20[viii], mentre in Romania hanno registrato un aumento e che la parte del costo del lavoro al netto del salario che il lavoratore percepisce realmente è del 28,1% sul totale in Italia e solo del 4,8% in Romania, quello che importa alle multinazionali è la differenza nel costo del lavoro nominale, che impatta sulla distribuzione del valore a livello di catena globale della produzione. Questo discorso vale ancora di più per la Germania e la Francia, il cui costo del lavoro orario è rispettivamente di 45 e 44,3 euro, a fronte di quello della Polonia di 19,1 euro, di quello dell’Ungheria di 15,2 euro e di quello della Bulgaria e della Serbia di circa 12 euro. Ma fuori dall’Ue, ad esempio in America Latina, Asia orientale e Africa del Nord, il divario con il costo del lavoro dell’Europa occidentale è ancora maggiore.

Il capitale europeo può contare anche su un altro strumento per affrontare la crisi dell’auto, il sostegno pubblico da parte della Ue. Tale sostegno si concretizza, in primo luogo, nella riduzione dal 100% al 90% della quota di auto elettriche che la Ue obbliga a produrre entro il 2035, dando così più tempo ai produttori per passare completamente dall’auto termica a quella elettrica. In secondo luogo, la Ue ha aumentato i dazi contro le auto elettriche cinesi, con la motivazione che i produttori in Cina beneficiano di forti sussidi statali, che falsano la concorrenza. Ad ottobre 2024 al dazio standard del 10% è stata sommata una gamma di dazi aggiuntivi che varia, a seconda dell’aiuto di Stato che le imprese ricevono, dal 7,8% per le Tesla prodotte a Shangai al 35,3% applicato alle auto della Saic. Successivamente, dal momento che i produttori cinesi avevano aggirato i dazi, esportando auto ibride al posto di auto totalmente elettriche, la Ue ha esteso i dazi anche alle auto ibride. Infine, da febbraio 2026 la Ue ha consentito ai produttori cinesi di essere esentati dai dazi nel caso in cui adottino un “prezzo minimo consentito” dalla Ue, si attengano a un certo volume di auto importate annualmente e si impegnino a investire nella produzione di auto elettriche in Europa. Il protezionismo è stato efficace nel proteggere l’industria europea? Sì, almeno in parte. Certamente senza i dazi le auto cinesi sarebbero dilagate. Ciononostante, la quota del mercato Ue dei produttori cinesi è triplicata negli ultimi tre anni, passando dal 2,3% del 2023 al 6% nel 2025 e al 9% nei primi cinque mesi del 2026, poco meno del terzo produttore europeo, Renault, con il 10,2%. Il produttore cinese con la quota maggiore è Geely (2,6%), il quale supera produttori blasonati e da lungo tempo presenti in Europa come Ford (2,3%) e Nissan (1,9%), seguito da Saic e Byd (2,1%)[ix].

Oltre ai dazi, la Ue ha deciso di intervenire con l’investimento di 1,8 miliardi di euro per facilitare la realizzazione di una filiera europea di batterie elettriche per auto. Inoltre, ha proposto a marzo 2026, attraverso l’Industrial Accelerator Act (IAA), di elargire sussidi per l’acquisto di auto elettriche, a patto che queste siano prodotte per l’85% del loro valore complessivo nella Ue. Se almeno il 70% delle auto elettriche vendute dal singolo produttore avranno questa caratteristica, allora tutte le sue auto elettriche beneficeranno dei sussidi. Più recentemente i tre principali produttori europei, Volkswagen, Stellantis e Renault, hanno inviato una lettera al Parlamento europeo chiedendo delle modifiche all’IAA, che consistono specialmente nella riduzione della quota del valore prodotto nella Ue delle auto vendute dall’85% al 70%, affinché siano meritevoli di sussidi. Si tratta di una richiesta interessante, perché permette ai produttori europei di produrre una parte maggiore dell’auto al di fuori della Ue, dove i costi, compresi soprattutto quelli del lavoro, sono più bassi.

Del resto, la produzione delle multinazionali si basa sulla catena globale del valore, ossia sulla divisione delle fasi di produzione di una merce per il consumatore finale in più stabilimenti, situati in paesi diversi. In ogni fase produttiva, viene prodotta una certa quantità di valore, che poi alla fine, sommando tutto il valore prodotto in tutta la catena, si traduce in un prezzo di produzione. La questione più importante è che la porzione di valore incorporato nella merce in ogni fase produttiva viene calcolato ai prezzi locali, che, nei paesi periferici, sono molto più bassi di quelli dei paesi centrali, come Germania, Francia e Italia. La conseguenza è che, nella contabilità e nelle statistiche complessive, il valore – in termini di tempo di lavoro – effettivamente trasferito nella merce risulta sottostimato nei paesi periferici (Romania, Messico, Brasile, India, Cina, ecc.), a basso costo del lavoro, e sovrastimato nei paesi centrali (Stati Uniti, Germania, Francia, Italia, Giappone, ecc.), ad alto costo del lavoro[x]. Di conseguenza, è certo che la quota del valore reale dell’auto prodotto nella Ue sarebbe in effetti molto inferiore all’85% del totale (o al 70%, se le richieste dei tre gruppi europei dell’auto fossero accettate) previsto dallo IAA. È questa la ragione per la quale le multinazionali europee, come Volkswagen e Stellantis, nel corso della cosiddetta globalizzazione hanno massicciamente delocalizzato in paesi della periferia o del Sud globale, come preferiamo chiamarli, ottenendo degli extra-profitti.

Il futuro ci riserva delocalizzazioni e calo dei salari, come contrastarli?

Malgrado la globalizzazione in Germania era rimasta una quota importante della produzione di auto (4,148 milioni di auto nel 2025 da 5,13 milioni nel 2000), la cui esportazione è andata a gonfie vele fino a poco tempo fa. Questo ora non è più possibile per le ragioni che abbiamo illustrato fino a qui. Infatti, “il cda del gruppo [Volkswagen] a più riprese ha dichiarato che il modello di business storico e per anni di successo teso a sviluppare vetture globali in Germania, produrle in Europa e venderle in tutto il mondo non funziona più.”[xi] Quindi, quale sarà la soluzione alla crisi dell’auto tedesca ed europea che le multinazionali metteranno in pratica? Molto probabilmente assisteremo ad una nuova ondata di delocalizzazioni della produzione verso paesi a basso salario dalla Germania e in misura inferiore dalla Francia (che nel 2025 ha prodotto 1,06 milioni di auto da 2,87 milioni nel 2000[xii]) e forse dalla Spagna (1,81 milioni di auto nel 2025 da 2,44 milioni nel 2000). Per quanto riguarda l’Italia, qui la produzione era già stata quasi azzerata negli ultimi anni (237mila auto nel 2025 da 1,4 milioni nel 2000) e l’auto è stata sostituita, come apporto al Pil e all’export, da altri settori ad alta tecnologia, come il farmaceutico e soprattutto il chimico, che insieme nel 2025 hanno rappresentato il 28,8% del valore dell’export totale italiano contro il 2,23% dell’auto[xiii]. Per fare un confronto, possiamo notare che la produzione cinese è passata da 600mila auto nel 2000 a 30milioni nel 2025, rappresentando il 42% della produzione mondiale. La delocalizzazione dell’auto tedesca ed europea occidentale, potrà attuarsi o saturando le capacità produttive degli impianti già esistenti in paesi periferici, o facendo investimenti diretti all’estero (Ide) greenfield, cioè costruendo nuovi stabilimenti, sempre in paesi periferici, oppure procedendo a fusioni con altri produttori e razionalizzando la produzione, cioè facendo economie di scala e tagliando posti di lavoro.

Ad ogni modo, c’è il pericolo concreto che la Germania, il paese economicamente più importante della Ue, si deindustrializzi, almeno parzialmente, con ricadute negative non solo sulla sua economia complessiva, ma anche su quella degli altri paesi europei, in particolare sui suoi fornitori di beni intermedi e componentistica, compresa l’Italia. Fra l’altro, la crisi dell’auto tedesca interviene in una fase storica di stagnazione del Pil tedesco e di altri paesi dell’area euro, Francia e specialmente Italia. Sicuramente un altro effetto di nuove delocalizzazioni può essere la messa in difficoltà del mercato del lavoro tedesco ed europeo, con una contrazione della domanda di forza lavoro, e la conseguente contrazione dei salari. Sempre che la Volkswagen non tratti col sindacato per una riduzione del salario a fronte della riduzione degli esuberi di manodopera previsti.

Questo avrà ripercussioni sulla società e sulla politica europea, specialmente su quella della Germania. Il governo del cancelliere Merz, una coalizione di cristiano-democratici (CDU-CSU) e di socialdemocratici (SPD), ha già raggiunto i minimi storici di gradimento di un governo tedesco. Inoltre, il partito tedesco di estrema destra e fortemente anti-immigrati, Alternative für Deutschland (AfD), ha superato nei sondaggi come primo partito la CDU-CSU di Merz, col 28% contro il 24%. Eppure, di fronte ai licenziamenti annunciati della Volkswagen il governo Merz è rimasto passivo: “Cerchiamo di evitare ogni chiusura di stabilimenti in Germania (...) – ha commentato un portavoce del governo – Ma alla fine si tratta di decisioni delle aziende, che devono essere prese secondo criteri economici.”[xiv] La ristrutturazione dell’intero settore dell’auto, che, senza contare la componentistica, vale il 10% dell’export totale tedesco (156 miliardi su 1.563), può, quindi, accentuare la crisi dell’assetto sociale e politico tedesco, che dalla fine della Seconda guerra mondiale si è fondato sull’alternanza tra CDU-CSU e SPD, e che oggi non riesce a reggere neanche mettendo insieme questi due partiti.

Come rispondere alla delocalizzazione, non solo dell’auto, e alla deindustrializzazione, che abbassa i salari e trasforma posti di lavoro nell’industria in posti di lavoro precari e a basso salario nei servizi? Certamente, dovrebbero essere generalizzate alcune proposte che i sindacati italiani ed europei hanno elaborato negli ultimi anni, come le leggi anti-delocalizzazione, che impongano sanzioni e restituzioni degli aiuti di Stato alle imprese che delocalizzano, l’aumento della frequenza dei rinnovi dei contratti nazionali, combinati però con l’introduzione di salari minimi, e l’obbligo ai subappaltatori ad applicare i contratti leader. A queste misure ne andrebbero aggiunte altre, tese a ridurre la mobilità dei capitali a livello internazionale, che, aumentata con il neoliberismo, ha dato avvio alla globalizzazione della produzione. Per quanto riguarda l’Italia, dato che i salari (ed il costo del lavoro) italiani risultano significativamente più bassi di quelli del resto dei paesi avanzati europei e sono quelli che hanno perso maggiore potere d’acquisto nel G20, ci sarebbe bisogno di una campagna nazionale, che coinvolga politica e sindacati insieme, contro i bassi salari in tutti i settori. Ma questo non basta, perché la questione e le soluzioni sono di tipo più generale.

In definitiva, la crisi dell’auto tedesca è la certificazione della definitiva fine del cosiddetto “modello renano” tedesco, già in difficoltà da diverso tempo, basato su una sorta di patto sociale tra imprese, sindacato, banche e governo. Ma è anche la prova del fallimento del modello neoliberista, basato sulle esportazioni, sulla moderazione salariale, sulle privatizzazioni e sul ritiro dello Stato dall’economia, che si è affermato in Europa negli ultimi decenni. Più in generale, è la dimostrazione delle ineliminabili contraddizioni del modo di produzione capitalistico, dal contrasto tra sviluppo delle forze produttive e rapporti di produzione all’anarchia del mercato. Il fallimento dell’Europa risalta particolarmente se confrontato col successo della Cina, che sta vincendo la competizione sempre meno grazie ai bassi salari e sempre di più grazie alla capacità di innovazione tecnologica, basata sull’intervento pianificato e organizzato dello Stato. Sarebbe opportuno, quindi, che la Ue e l’Italia prendessero spunto dall’esperienza cinese, abbandonassero le logiche neoliberiste e applicassero politiche statali di programmazione industriale, previste dall’articolo 41 della Costituzione italiana, e di rinazionalizzazione di imprese. Ma questo è un problema di scelte e, quindi, è una questione che si risolve solo a livello politico. Il che non significa che tutto si esaurisca nella competizione elettorale, ma che si debbano modificare con le lotte, a partire dai luoghi di lavoro, i rapporti di forza complessivi tra classi sociali, cioè tra capitale transnazionale e lavoro salariato.

Note

[i] Nostra elaborazione su dati Eurostat, International trade of EU and non EU countries since 2002 by SITC. È da notare che l’Italia ha un surplus commerciale di 13 miliardi verso la Germania. https://ec.europa.eu/eurostat/comext/newxtweb/submitresultsextraction.do

[ii] Focus2move, China 2026 plunge while Geely displace BYD as leading brand.

[iii] https://www.marklines.com/en/report/rep2969_202602

[iv] Karl Marx, Il capitale, Libro III, Sezione III La caduta tendenziale del saggio di profitto, Newton Compton editori, Roma, 1996.

[v] Organizzazione Internazionale del lavoro (ILO), Wages, Productivity and Labour Share in China, April 2016.

[vi] Amin Samir, Lo sviluppo ineguale. Saggio sulle formazioni sociali del capitalismo periferico, Giulio Einaudi Editore, Torino 1977.

[vii] Eurostat, Data base, Labour cost levels by Nace Rev.2 activity.

[viii] Organizzazione Internazionale del lavoro (ILO), Rapporto mondiale sui salari 2024-2025.

[ix] Sito web di Unrae su dati Acea.

[x] John Smith, Imperialism & the globalization of production, PhD thesis, July 2010.

[xi] Mario Cianflone, Un segnale allarmante ma il gruppo può ripartire, il Sole24ore, 27 giugno 2026.

[xii] Sito web dell’Organization Internationale des Constructeurs Automobiles (OICA), Production statistics.

[xiii] Secondo i dati Eurostat l’export italiano di auto tra 2024 e 2025 è sceso da 15,2 a 14,4 miliardi, mentre quello farmaceutico è salito da 52,9 a 68,76 miliardi e quello del chimico da 101,3 a 116 miliardi.

[xiv] Matteo Meneghello, Volkswagen prepara 100mila tagli e chiude impianti in Germania, il Sole24ore, 27 giugno 2026.

Fonte