L’Occidente ha davvero creato la Cina? Il mito del trasferimento tecnologico

Una delle interpretazioni più diffuse dell’ascesa industriale cinese parte da una storia apparentemente molto semplice: Pechino avrebbe aperto il proprio enorme mercato alle multinazionali straniere, imponendo loro di entrare attraverso joint venture con partner cinesi e utilizzando quell’accesso come leva per ottenere tecnologia. Le imprese occidentali, attratte dai profitti e dalle prospettive di crescita, avrebbero accettato ingenuamente il compromesso, trasferendo progressivamente know-how, processi produttivi e competenze che la Cina avrebbe poi utilizzato per costruire i propri campioni nazionali.

Ciò che è accaduto è decisamente più complesso di così. Basti pensare che le autorità cinesi a inizio anni 2000 definivano la strategia delle joint venture come fallimentare nello sviluppo delle capacità di innovazione della Cina, ma l’ideazione di una nuova politica industriale ancora tardava.

Contemporaneamente però stavano nascendo nuovi attori nel panorama industriale cinese, sostenuti da soggetti inaspettati.

Nel 2002 un investitore americano di origine cinese decide di investire in una società cinese che, all’epoca, quasi nessuno, in Occidente o in Cina, considera particolarmente importante. La società si chiama BYD e l’investitore si chiama Li Lu, ricercato dal governo cinese perché leader di primo piano nelle manifestazioni di Piazza Tiananmen del 1989.

Fuggito negli USA, dove negli anni ‘90 fonda la società di gestione degli investimenti Himalaya Capital, Li Lu non si è limitato a investire i propri soldi. Negli anni successivi porta BYD all’attenzione di Charlie Munger, storico socio di Warren Buffett e vicepresidente di Berkshire Hathaway. Munger convince a sua volta Buffett a guardare con attenzione all’azienda cinese.

Quasi nello stesso periodo, nel porto di Tianjin, un funzionario della dogana cinese viene chiamato a controllare una gigantesca partita di componenti automobilistici provenienti dalla Corea del Sud. Sui documenti doganali risultano essere semplici parti destinate all’assemblaggio locale in una joint venture sino-coreana.

Quando gli ispettori aprono i container, però, scoprono qualcosa di piuttosto imbarazzante: le automobili sono praticamente già costruite, mancano solo le ruote. Formalmente erano stati dichiarati come componenti importati per l’assemblaggio; nella pratica, erano migliaia di vetture quasi complete alle quali rimanevano da montare soltanto alcune parti finali.

Il motivo di questo espediente era semplice: aggirare il costo molto più elevato dell’importazione di un’automobile completa. In Cina, per anni, i veicoli completamente assemblati all’estero erano sottoposti a dazi molto pesanti, proprio per proteggere l’industria automobilistica nazionale e spingere i produttori stranieri a fabbricare sul posto invece di limitarsi a esportare automobili finite.

Il sistema che Pechino aveva costruito dagli anni ‘80 ruotava, infatti, attorno alle joint venture sino-straniere. Una multinazionale come Volkswagen, Hyundai o AMC poteva entrare nell’enorme mercato cinese, ma associandosi a un’impresa statale locale e assemblando le vetture in Cina. L’idea era che, attraverso la localizzazione e la collaborazione industriale, la Cina sarebbe stata in grado di costruire lentamente una propria capacità produttiva e tecnologica.

Ancora oggi la vulgata più diffusa sostiene che l’ascesa industriale cinese sia stata resa possibile soprattutto dalle joint venture con le multinazionali straniere: le imprese occidentali sarebbero entrate in Cina, avrebbero trasferito tecnologia, metodi produttivi e competenze manageriali, e le aziende cinesi avrebbero progressivamente imparato fino a diventare concorrenti autonome.

Ma i due episodi appena raccontati mostrano che, all’inizio degli anni Duemila, il modello joint venture stava mostrando tutti i suoi limiti.

Da una parte, al porto di Tianjin, un’automobile quasi completamente costruita all’estero poteva essere fatta entrare come insieme di componenti da assemblare localmente. Era la caricatura estrema di un sistema nel quale “produrre in Cina” non significava necessariamente possedere la tecnologia, il progetto o la capacità di sviluppare autonomamente il prodotto.

Dall’altra, quasi nello stesso momento, un’impresa come BYD stava crescendo fuori da quel sistema. Non era nata come joint venture con una multinazionale straniera, non aveva costruito la propria identità industriale assemblando automobili progettate altrove e non aspettava che un partner occidentale le consegnasse la generazione successiva di tecnologia. Oggi, a distanza di più di vent’anni, l’ascesa tecnologica cinese è stata traghettata proprio da imprese che hanno seguito il modello BYD.

Detto in altre parole, all’inizio degli anni 2000 la grande strategia automobilistica cinese costruita negli anni ‘80 e ‘90 era ormai entrata in crisi e stava cedendo il posto a un nuovo modello industriale.

Automobili cinesi: un dolore durato 50 anni

Attorno al 2003 la Cina stava per diventare il quarto produttore automobilistico mondiale: l’anno prima il paese aveva prodotto circa 3,25 milioni di veicoli, e si preparava a sfondare la quota dei 4 milioni. Le previsioni sostenevano che la produzione automobilistica cinese avrebbe presto superato quella statunitense, per poi diventare il più grande mercato automobilistico del mondo entro i successivi 10 anni.

Ma questi numeri non rappresentavano affatto un trionfo. Come titolava nel luglio 2003 un articolo di 商务周刊, principale settimanale economico cinese, “Automobili cinesi: un dolore che dura da 50 anni”. Come riportava l’articolo:

Il 21 aprile, il giornalista di questa rivista ha visionato una valutazione conclusiva dell’attuazione della “Politica per l’industria automobilistica del 1994”, contenuta in un rapporto di analisi interna della Commissione Nazionale per lo Sviluppo e la Riforma, in cui si concludeva che la politica, che aveva guidato lo sviluppo dell’industria automobilistica cinese per quasi un decennio, era “praticamente inefficace” e che la politica di organizzazione industriale era sostanzialmente fallita.

La politica del 1994, di cui 10 anni dopo si constatava il fallimento, aveva come obiettivo fare dell’automobile un settore pilastro dell’economia cinese. Ma negli anni ‘90 l’industria automobilistica cinese era un settore ancora frammentato, piccolo e dipendente dall’estero, molto distante dal rappresentare un’industria nazionale capace di reggere la competizione internazionale.

La logica centrale di quella politica era la concentrazione. Pechino voleva evitare la nascita di un mosaico di piccoli costruttori nazionali in grado di produrre solo poche migliaia di veicoli ciascuno con tecnologia arretrata. Voleva pochi grandi gruppi, abbastanza grandi da raggiungere economie di scala e abbastanza forti da investire in tecnologia.

La politica del 1994 vede nelle joint venture sino-straniere uno dei mezzi principali per raggiungere questo obiettivo. Lanciate nel corso degli anni ‘80, queste joint venture erano imprese costituite in Cina da un partner cinese e uno straniero, che condividevano capitale, rischi, profitti e gestione della società.

Nel settore automobilistico, il modello tipico vedeva una grande impresa statale cinese associarsi a una multinazionale straniera: la parte cinese offriva accesso al mercato, infrastrutture e capacità produttiva, mentre quella straniera portava capitale, marchio, tecnologia e know-how.

Queste joint venture dovevano quindi servire a far entrare in Cina capitale, tecnologie, processi produttivi e capacità manageriali delle grandi multinazionali occidentali, coreane e giapponesi, senza lasciare completamente nelle loro mani il controllo dell’industria automobilistica cinese.

Nelle joint venture che producevano automobili, motociclette e motori, la partecipazione del partner cinese non poteva scendere sotto il 50%. E le joint venture dovevano avere un proprio centro di ricerca e sviluppo in grado, almeno sulla carta, di sviluppare la generazione successiva di prodotti.

Un ulteriore pilastro della politica del 1994 è la localizzazione in Cina della componentistica intermedia. Il documento è molto netto: dopo aver introdotto una tecnologia straniera, le joint venture avrebbero dovuto aumentare la quota di utilizzo di componenti prodotti in Cina. Per le autovetture vengono fissate soglie del 40%, 60% e 80% di localizzazione, alle quali corrispondono trattamenti tariffari più favorevoli per le joint venture che usano maggiormente l’indotto cinese. Il progresso nella localizzazione diventa persino una condizione per ottenere l’autorizzazione a sviluppare nuovi modelli di autoveicoli.

Fino a quando l’industria cinese non avesse raggiunto una competitività internazionale sufficiente, lo Stato avrebbe continuato a limitare le importazioni e a restringere le licenze di produzione per piccoli attori nazionali, proteggendo così un numero ristretto di joint venture dalla concorrenza estera e dall’ingresso di nuovi concorrenti interni.

Sulla carta la strategia sembrava sensata, e sicuramente avrà il merito di formalizzare ciò che già stava accadendo dalla metà degli anni ‘80.

Prima, quando la Cina aveva bisogno di tecnologia occidentale, il modello più naturale era quello dell’acquisto: comprare una linea produttiva, importare macchinari, acquisire una licenza e tentare poi di riprodurre internamente ciò che era stato acquistato.

Ma a causa delle riserve valutarie estremamente limitate, delle limitate capacità produttive e dell’arretratezza tecnologica, le cose non stavano andando bene. Solo nel 1985, con l’apertura del mercato alle automobili straniere, in un singolo anno la Cina si è trovata improvvisamente a spendere per le importazioni di vetture più di quanto lo Stato avesse investito nell’intera industria automobilistica nazionale nei trent’anni precedenti.

Questo divenne presto un problema serio, suscitando il malcontento dell’opinione pubblica. Serviva una nuova logica.

La strategia basata sulle joint venture introduce qualcosa di diverso. Non era la semplice importazione di auto prodotte all’estero, ma significava permettere a un’impresa straniera di entrare stabilmente nel sistema produttivo cinese, investire capitale, partecipare alla gestione di un’impresa e produrre direttamente all’interno del paese insieme a un partner cinese. Rispetto alla Cina degli anni Settanta era un cambiamento enorme, non soltanto economico ma anche politico e ideologico.

La Cina possedeva qualcosa che le grandi multinazionali occidentali desideravano: un bacino di manodopera a basso prezzo e un mercato potenzialmente gigantesco, ancora quasi completamente inesplorato. Le aziende straniere, invece, possedevano ciò che alla Cina mancava: tecnologie industriali avanzate, capacità progettuali, sistemi di gestione moderni, marchi affermati e decenni di esperienza nella produzione di massa.

In cinese, questa strategia è chiamata 市场换技术 (Shìchǎng huàn jìshù), letteralmente “scambiare il mercato con la tecnologia”.

Ma se l’incastro sembrava così perfetto, perché nel decennio successivo le autorità cinesi cominciano a parlare del fallimento di questa strategia?

Nei documenti programmatici di quel periodo, il concetto di “mercato della tecnologia” veniva costantemente presentato come finalizzato a due scopi: espandere la capacità produttiva e sviluppare competenze tecnologiche.

Il primo scopo è stato sostanzialmente raggiunto: grazie alle joint venture le aziende statali cinesi del settore automobilistico e delle telecomunicazioni sono entrate a far parte delle reti produttive globali. I benefici non si sono limitati agli assemblatori finali. Anche i fornitori si sono modernizzati seguendo lo stesso modello.

In poche parole, le joint venture hanno portato a un netto miglioramento delle condizioni di produzione e degli standard gestionali. Durante questo periodo, le reti globali guidate dalle multinazionali hanno garantito aspettative relativamente stabili sia sul fronte dell’offerta sia su quello della domanda, consentendo a molte aziende cinesi di crescere rapidamente.

Ma non bisogna confondere la capacità di produrre una tecnologia con la capacità di svilupparla autonomamente: produrre una tecnologia non significa necessariamente avere imparato a crearla.
Le joint venture modernizzarono enormemente la capacità produttiva cinese, ma contribuirono molto meno allo sviluppo di una capacità autonoma di innovare.

In una prima fase, la multinazionale straniera produceva all’estero quasi tutti i componenti della vettura. Poiché in Cina mancava un ecosistema industriale maturo in grado di fornire componentistica intermedia, l’auto veniva spedita smontata in kit (CKD, Completely Knocked Down) e assemblata in Cina.

Ma quei kit non erano necessariamente venduti al costo industriale che avrebbe sostenuto una fabbrica interna al gruppo Volkswagen o ad American Motors Corporation (AMC). Era una transazione tra il partner straniero e la joint venture cinese, e il partner poteva applicare un margine elevato.

Beijing Jeep è stata la prima joint venture automobilistica sino-straniera in Cina, fondata nel 1984 dall’azienda statale cinese Beijing Automotive Group e da AMC. Inizialmente AMC vendeva alla joint venture cinese il kit smontato di una Cherokee a un prezzo paragonabile a quello di una vettura completa venduta negli Stati Uniti. Per AMC la vendita dei kit alla joint venture costituiva già di per sé un’importante fonte di profitto.

Lo stesso accadde con Shanghai Volkswagen, joint venture tra l’azienda statale cinese SAIC Motor e Volkswagen Group fondata nel 1984. Già due anni dopo Volkswagen aveva incassato circa 160 milioni di marchi dalla vendita alla joint venture di 10.000 kit per l’assemblaggio del modello Santana, l’auto derivata dalla Volkswagen Passat B2 introdotta in Cina nei primi anni Ottanta e divenuta il modello simbolo della joint venture.

La cifra incassata era pari a circa quattro volte l’investimento tedesco iniziale nella società. Inoltre il costo dei kit sarebbe aumentato sensibilmente rispetto a quello concordato prima della costituzione della joint venture, passando da 18.000 yuan per set a 32.500 yuan alla fine del 1986.

In altre parole, nella prima fase le joint venture avevano sì risolto il problema delle importazioni di auto, sostituendolo però con le importazioni di kit per auto, mantenendo un deflusso di valuta estera dalla Cina alle multinazionali: fino al 1987 Mercedes-Benz, Toyota, Nissan, Ford, che in Cina avevano avviato la produzione di 200.000 berline, contemporaneamente avevano incassato 200 milioni di dollari in valuta estera dalla Cina, una cifra che all’epoca equivaleva approssimativamente alla costruzione di due fabbriche automobilistiche con una capacità produttiva annua di 300.000 auto.

A questo si aggiungeva un secondo livello di profitto. Le multinazionali non guadagnavano soltanto vendendo alla joint venture i kit e i componenti necessari alla produzione, ma anche attraverso la propria partecipazione azionaria nella joint venture stessa. In pratica, la stessa automobile poteva generare due flussi di ricavi per il partner straniero: prima attraverso la vendita dei componenti e poi attraverso la quota di utili spettante alla multinazionale come azionista.

Per questo la politica del 1994 spinge per accelerare la localizzazione, cioè il progressivo spostamento in Cina della produzione di componenti, parti e lavorazioni che inizialmente venivano importati dall’estero, così da ridurre la dipendenza dai kit stranieri e costruire una filiera industriale nazionale.

Anche in questo ambito la Cina raggiunge presto traguardi considerevoli. Nel caso della Santana, quando Shanghai Volkswagen avvia la produzione nel 1985, la quota di componenti realizzati in Cina era appena del 2,7%; meno di dieci anni dopo, nel 1993, aveva superato l’80%. Un percorso simile avvenne con la Beijing Cherokee, che parte da un tasso di localizzazione di appena 1,75% nel 1985 e arriva a oltre l’80% entro il 1995.

Questo porta alla nascita e al rapido rafforzamento di una vera rete nazionale di fornitori: nel caso della Santana, dalle circa 130 imprese locali iniziali si passa a oltre 400 fornitori di componenti, che acquisiscono linee produttive, attrezzature, procedure operative, disegni e standard industriali molto più avanzati. In questo senso, la localizzazione rappresenta un successo reale: riducendo la dipendenza dai kit importati, ha abbassato il fabbisogno di valuta estera e ha contribuito a far crescere enormemente la capacità manifatturiera e la qualità della componentistica cinese.

Ma questo successo produttivo nascondeva un limite molto più profondo. Le imprese cinesi diventavano sempre più capaci di produrre componenti, assemblare vetture e rispettare standard industriali internazionali, ma il controllo delle tecnologie fondamentali, dei disegni e soprattutto dello sviluppo dei nuovi prodotti rimaneva in larga misura nelle mani dei partner stranieri.

In altre parole, la Cina stava costruendo una poderosa capacità manifatturiera, senza sviluppare allo stesso ritmo una capacità autonoma di innovazione.

Per il partner straniero, del resto, non esisteva un vero incentivo economico a trasformare la controparte cinese in un futuro concorrente. Le multinazionali entravano nelle joint venture per accedere al mercato cinese, vendere prodotti e componenti, sfruttare i vantaggi produttivi locali e ottenere profitti. Trasferire invece le competenze necessarie a progettare autonomamente nuovi modelli, modificare le tecnologie o sviluppare una propria capacità di ricerca significava rischiare di creare un’impresa cinese capace, in prospettiva, di competere sullo stesso mercato. Per questo il partner straniero aveva interesse a localizzare la produzione, ma molto meno a trasferire il controllo del processo innovativo.

In alcuni casi, le joint venture non si sono limitate a non favorire la crescita della capacità innovativa cinese, ma hanno finito per ostacolarla direttamente.

Secondo Feng Kaidong, professore all’Università di Tsinghua, “durante il processo di joint venture, le multinazionali hanno disarticolato l’innovazione tecnologica all’interno delle joint venture in misura variabile”.

Ad esempio, il contratto per la Beijing Jeep stabiliva chiaramente che le due parti avrebbero istituito congiuntamente un centro di ricerca e sviluppo. Tuttavia, dopo la costituzione formale della joint venture, la parte americana ritardò ripetutamente il progetto per più di un decennio. Il centro non fu istituito fino alla metà degli anni ‘90.

I disegni utilizzati nella produzione in joint venture erano solitamente di proprietà del partner straniero, e anche la più piccola modifica tecnica poteva risultare difficile da apportare per la parte cinese. Col tempo, gli ingegneri cinesi impararono che le multinazionali non avrebbero accettato alcuna modifica tecnica da parte cinese. Emblematico il caso Volkswagen. Come scrive Feng:

Un esempio ben noto nel settore automobilistico è l’incidente del rumore proveniente dalle cerniere delle portiere posteriori della Santana, avvenuto tra il 1985 e il 1986. Durante le prime fasi di assemblaggio della Santana presso gli stabilimenti SAIC Volkswagen, le cerniere delle portiere posteriori emettevano spesso un rumore anomalo all’apertura e alla chiusura delle portiere. Gli ingegneri cinesi individuarono il problema, lo segnalarono alla parte tedesca della joint venture e proposero di eseguire una serie di test per risolverlo. I dirigenti tedeschi, tuttavia, non diedero seguito alla proposta, lasciando il problema irrisolto.

Alla fine, la parte cinese dovette sollevare la questione attraverso i canali diplomatici prima che venisse finalmente risolta. All’epoca, il premier cinese Zhu Rongji supervisionava personalmente la localizzazione della produzione della Santana e i leader del Consiglio di Stato seguivano da vicino il progetto.

Dopo aver appreso che il problema della cerniera non era ancora stato risolto, il premier e il vicepremier cinesi affrontarono la questione direttamente con il cancelliere e il ministro degli esteri tedeschi durante gli incontri diplomatici, sollecitando la Germania ad agire più rapidamente. Solo sotto questa pressione di alto livello la Volkswagen inviò una piccola squadra di ingegneri dalla Volkswagen Brasile. Il team eseguì dei semplici test, discusse una soluzione in Brasile, poi volò a Shanghai e risolse il problema in brevissimo tempo.

Questo episodio mostra bene il problema di fondo. La difficoltà tecnica non era particolarmente complessa, e furono proprio gli ingegneri cinesi a individuarla per primi, proponendosi di risolverla.

Il limite stava altrove: la controparte straniera non voleva che il personale tecnico di Shanghai Volkswagen assumesse la guida di un processo autonomo di miglioramento. Consentire agli ingegneri cinesi di analizzare i difetti, elaborare soluzioni, coordinare gruppi di lavoro e accumulare esperienza avrebbe infatti significato creare, all’interno della joint venture, una capacità locale di innovazione destinata a rafforzarsi nel tempo. Ed era precisamente questo tipo di autonomia tecnologica che il partner straniero non aveva interesse a favorire.

Se la dirigenza cinese sperava che la joint venture non si limitasse a trasformare la Cina in una semplice base di assemblaggio, ma contribuisse a rafforzare la capacità dell’intero ecosistema industriale nazionale di innovare autonomamente, la parte tedesca aveva invece una priorità diversa: aumentare progressivamente la localizzazione della Santana, mantenendone però sostanzialmente invariato il progetto.

Burkhard Welkener, uno dei principali responsabili tedeschi di Shanghai Volkswagen, puntava a ridurre progressivamente il costo dei componenti e della produzione locale, ritenendo possibile arrivare, attorno al 2000, a produrre la Santana per circa 5.000 dollari, trasformandola così in un modello estremamente competitivo.

Un’auto che rimane tecnologicamente invariata per anni difficilmente conquisterebbe i consumatori di massa anche se il suo costo di produzione scendesse a 5.000 dollari per vettura, ma tralasciando questa considerazione, il problema principale dal punto di vista cinese era che una strategia del genere privilegiava l’efficienza produttiva molto più dell’apprendimento tecnologico. Continuare per anni a perfezionare la produzione dello stesso identico modello poteva abbassarne enormemente i costi, ma non spingeva gli ingegneri locali a progettare nuove piattaforme, sviluppare nuovi prodotti o assumere il controllo del processo di innovazione.

Proprio qui emergeva la contraddizione della strategia del “mercato in cambio di tecnologia”: la Cina poteva diventare sempre più efficiente nel costruire automobili straniere senza diventare, allo stesso ritmo, capace di progettare autonomamente le proprie.

Come prosegue Feng:

Cosa succedeva quando la controparte cinese possedeva già un centro di ricerca e sviluppo o un team tecnico? I partner stranieri spesso introducevano vari “concetti di gestione avanzati” che giustificavano lo smembramento di tali team. Una volta mi sono imbattuto in un’azienda di elettronica e strumentazione elettrica a Xi’an. Negli anni ‘70, era una delle più grandi aziende di strumentazione dell’Asia orientale e aveva un team di ricerca di circa 300 persone. Dopo aver avviato una joint venture con un’azienda giapponese, quei 300 ricercatori furono riassegnati con l’obiettivo di “rafforzare il servizio post-vendita” e “rafforzare il controllo qualità”. Furono trasferiti alle linee di produzione, al servizio post-vendita e ad altri reparti. Alla fine, nel team tecnico dell’azienda rimasero meno di 20 persone, il che rese difficile realizzare uno sviluppo di prodotti e tecnologie efficace e sistematico.

Il risultato di questo processo è stato che fino al 2001 dodici grandi multinazionali avevano creato diciannove joint venture in Cina. Eppure quell’anno furono lanciati a livello nazionale solo tredici nuovi modelli, circa uno per ogni multinazionale. Rispetto al ritmo dell’innovazione nel mercato automobilistico cinese odierno, il contrasto è impressionante: dal 2008 ogni anno vengono lanciati sul mercato cinese oltre 200 nuovi modelli di autovetture. Il modello competitivo è cambiato radicalmente.

Come scrive Feng:

Durante l’era del “mercato della tecnologia”, le aziende cinesi non avevano sviluppato la capacità di creare nuovi prodotti o di padroneggiare tecnologie complesse. Avevano inoltre scarso potere contrattuale nei confronti delle multinazionali. Di conseguenza, le case automobilistiche straniere potevano immettere sul mercato cinese modelli sviluppati più di un decennio prima, e un singolo modello poteva dominare il mercato cinese per molti anni.

Quello osservato nelle joint venture cinesi non era un fenomeno esclusivamente cinese. Già negli anni Ottanta alcuni studiosi avevano individuato dinamiche simili nei paesi del Sud-est asiatico. Le imprese locali potevano essere integrate nelle catene produttive delle multinazionali, imparare ad assemblare prodotti sempre più complessi e migliorare enormemente le proprie capacità manifatturiere, senza però acquisire necessariamente la capacità di sviluppare autonomamente quei prodotti e le tecnologie che li rendevano possibili. La globalizzazione poteva quindi trasferire produzione senza trasferire, nella stessa misura, il controllo dell’innovazione.

Il risultato era che i paesi in via di sviluppo potevano credere di trovarsi su una strada che li avrebbe portati verso un approfondimento continuo dell’industrializzazione, quando in realtà rischiavano di rimanere intrappolati in un meccanismo ripetitivo: importare macchinari e tecnologie, localizzarne la produzione, accumulare un nuovo ritardo tecnologico e tornare quindi a importare dall’estero una generazione successiva di attrezzature e prodotti da localizzare.

In questo modo la capacità produttiva cresceva, ma la dipendenza tecnologica tendeva a riprodursi.

La nascita di un nuovo modello

È proprio da questa contraddizione che in Cina comincia a emergere un modello diverso. Paradossalmente, però, i nuovi protagonisti dell’industria cinese non nacquero perché lo Stato decise fin dall’inizio di sostituire le joint venture con una nuova generazione di campioni nazionali. Anzi, nel settore automobilistico il sistema costruito negli anni ‘80 e ‘90 tendeva ancora a proteggere i grandi gruppi esistenti e a scoraggiare l’ingresso di nuovi produttori. L’idea alla base era quella definita dalla politica del 1994: meglio puntare su pochi grandi gruppi che su un mosaico di piccoli attori.

Il caso di Geely è emblematico. Li Shufu, il suo fondatore, disponeva già negli anni ‘90 di capitale, impianti e della capacità materiale di costruire automobili, ma questo non bastava: per diventare legalmente un costruttore bisognava entrare nel catalogo statale e ottenere la licenza di produzione. Geely rimase per anni esclusa dal sistema e ottenne il riconoscimento necessario soltanto nel 2001. La protezione accordata ai grandi gruppi e alle joint venture finì quindi per ostacolare proprio alcuni di quegli attori che avrebbero poi contribuito maggiormente alla nascita dell’industria automobilistica cinese autonoma.

L’episodio che ha contribuito a rendere evidente quanto fosse profondo il ritardo accumulato è quello accaduto all’inizio degli anni 2000 nel porto di Tianjin, dove le autorità doganali hanno scoperto una spedizione di oltre duemila vetture praticamente complete provenienti dalla Corea del Sud e dichiarate come semplici componenti da assemblare in Cina negli stabilimenti della joint venture Beijing Hyundai.

La vicenda colpì ancora di più perché coinvolgeva proprio la Corea del Sud. L’industria automobilistica coreana era partita più tardi di quella cinese, eppure all’inizio degli anni Duemila Hyundai e gli altri produttori coreani arrivavano in Cina come rappresentanti di un’industria tecnologicamente più avanzata. Per molti tecnici e dirigenti cinesi il paradosso era difficile da ignorare: un paese che aveva iniziato dopo era riuscito a costruire marchi, piattaforme e capacità di sviluppo proprie, mentre la Cina continuava ancora in larga misura ad assemblare modelli progettati altrove.

Così il sistema cominciò lentamente a modificarsi. La Cina possedeva già moltissimi ingegneri e tecnici qualificati, ma il problema era dove e come venivano utilizzati. Nelle joint venture molti erano stati relegati alla localizzazione, al controllo qualità o all’assistenza. Le nuove imprese iniziarono invece a recuperarli e a rimetterli al centro dello sviluppo tecnologico.

Ad esempio, più di 30 giovani designer che Citroën aveva formato per la joint venture Dongfeng-Citroën hanno lasciato l’azienda per unirsi al team di design di Chery. Il motivo è che, al ritorno dal periodo di formazione in Francia, si sono resi conto che in Dongfeng-Citroën non c’era un vero spazio per mettere in pratica ciò che avevano imparato. La joint venture non aveva progetti di innovazione tecnologica a lungo termine né programmi per lo sviluppo di nuovi modelli. Per questi giovani ingegneri svolgere un lavoro significativo significava uscire dagli schemi del “mercato per la tecnologia”. Anche Geely attirò personale esperto dalle joint venture.

Il capitale umano esisteva già, ma doveva essere ricombinato dentro organizzazioni nuove.

In questo processo entra anche in gioco il complesso militare-industriale. Con le riforme di Deng, alla difesa venne imposto di subordinarsi alle esigenze dello sviluppo economico. La riduzione degli ordini militari e la smobilitazione di un milione di soldati costrinsero numerosi istituti di ricerca e imprese della difesa a cercare attività civili. Queste organizzazioni disponevano però di qualcosa che molte imprese civili non avevano ancora: ingegneri, capacità di progettazione, esperienza nei sistemi complessi e una certa autonomia tecnica. Una parte di queste competenze finì così direttamente nell’industrializzazione civile.

Il caso automobilistico più chiaro è Hafei. La sua società madre, Harbin Aircraft Industry Group, costruiva elicotteri. Quando gli ordini militari diminuirono, l’azienda trasferì migliaia di persone verso la produzione automobilistica. Proprio l’esperienza aeronautica aveva lasciato a Hafei competenze di progettazione assistita al computer che erano ancora rare nell’industria automobilistica cinese. Hafei collaborò con la famosa azienda di design italiana Pininfarina, in un rapporto molto diverso da quello delle vecchie joint venture: il team cinese rimase cliente e responsabile del progetto, potendo chiedere spiegazioni, intervenire sulle decisioni e apprendere direttamente il processo di sviluppo.

Il risultato della collaborazione tra Hafei e Pininfarina è stato lo Hafei Zhongyi, un piccolo minivan arrivato sul mercato alla fine degli anni Novanta.

Ed è qui che cambia davvero il modello. La questione non era più semplicemente ottenere tecnologia dall’estero, ma controllare l’organizzazione attraverso cui quella tecnologia veniva sviluppata. Chery, Geely, Hafei e poi BYD potevano ancora comprare macchinari, assumere ingegneri stranieri o utilizzare componentistica internazionale. Ma erano loro a decidere quale prodotto sviluppare, con chi collaborare, quali modifiche introdurre e dove investire le proprie risorse tecniche. Questa è la differenza fondamentale tra il vecchio “mercato in cambio di tecnologia” e l’innovazione autonoma.

Questa nuova generazione di imprese dovette inizialmente costruire quasi da sola anche l’ecosistema che le circondava. Geely e Chery investirono direttamente in decine di produttori di componenti e attorno a loro si formarono reti di centinaia di fornitori. BYD seguì una strada simile, internalizzando progressivamente batterie, materiali, componenti e veicoli completi. Non erano quindi semplicemente nuove case automobilistiche: stavano costruendo piccoli sistemi industriali autonomi all’interno dell’economia cinese.

Quando nel 2002 Li Lu investe in BYD, sta scommettendo su un’impresa che appartiene a questo nuovo mondo: non una joint venture incaricata di produrre un’automobile progettata altrove, ma un’azienda cinese determinata a costruire internamente le tecnologie da cui dipenderà il proprio futuro. Vent’anni dopo, sarà proprio quel tipo di impresa a cambiare gli equilibri dell’industria automobilistica mondiale.

A conclusione di questo processo, nel 2018 Pechino decide di eliminare ogni limite alla partecipazione straniera nel settore dei veicoli a nuova energia: fino ad allora, nella produzione automobilistica tradizionale, il partner cinese doveva detenere almeno il 50% della joint venture. Per i veicoli elettrici, invece, quella barriera viene rimossa.

Tesla è la prima grande casa automobilistica straniera a sfruttare questa apertura. Nel luglio 2018 firma con il governo di Shanghai l’accordo per costruire una Gigafactory che rappresenterà uno degli stabilimenti di auto elettriche più grandi ed efficienti al mondo. La differenza rispetto alla Volkswagen degli anni Ottanta è radicale: Tesla non deve associarsi a nessuna impresa statale cinese. La fabbrica di Shanghai è controllata interamente da Tesla.

Negli anni ‘80 Pechino aveva bisogno delle joint venture perché temeva che, lasciando entrare liberamente le multinazionali, le imprese straniere avrebbero occupato il mercato senza contribuire alla costruzione dell’industria nazionale. Trent’anni dopo, la situazione è quasi rovesciata. La Cina dispone ormai di una gigantesca filiera automobilistica, di produttori di batterie e componenti, di migliaia di fornitori e soprattutto di concorrenti nazionali capaci di sviluppare autonomamente nuovi veicoli.

La conclusione, quindi, non è che lo Stato cinese avesse previsto tutto fin dall’inizio, costruendo consapevolmente le joint venture come semplice fase di passaggio verso Geely, Chery o BYD. La storia è stata molto meno lineare. Il modello del “mercato in cambio di tecnologia” ha contribuito a risolvere problemi reali, permettendo alla Cina di costruire rapidamente fabbriche moderne, sviluppare una rete di fornitori, aumentare enormemente la qualità della produzione e sostituire una parte crescente delle importazioni. Ma quello stesso sistema ha prodotto anche nuove rigidità, concentrando risorse e opportunità nelle joint venture e lasciando poco spazio a chi voleva seguire un percorso indipendente.

Non è nemmeno corretto raccontare questa trasformazione come se le multinazionali straniere avessero semplicemente trasferito alla Cina le tecnologie che poi sarebbero state utilizzate contro di loro. Le joint venture hanno trasmesso soprattutto capacità produttive, ma non il controllo sullo sviluppo dei prodotti, sulle piattaforme tecnologiche e sull’organizzazione dell’innovazione.

La grande trasformazione dell’industria cinese non consiste dunque semplicemente nel passaggio da tecnologia straniera a tecnologia cinese, ma è il passaggio da un sistema in cui le imprese cinesi partecipavano alla produzione organizzata da altri a un sistema in cui cominciano progressivamente a organizzare esse stesse il processo di innovazione.

Quando le autorità cinesi si accorgono dell’emersione dei nuovi campioni nazionali, iniziano progressivamente a sostenerne la crescita con incentivi e rimuovendo ostacoli al loro sviluppo. Ma questa è un’altra storia.

Fonte

I motivi della crisi dell'industria automobilistica europea

di Domenico Moro

Mentre l’opinione pubblica europea ed italiana è concentrata sull’immigrazione come fonte dei problemi dell’Europa occidentale e in particolare dell’abbassamento dei salari, le vere cause della profonda crisi sociale in atto sono ignorate. Nell’ultimo periodo, però, sono accaduti alcuni fatti che dovrebbero far riflettere le opinioni pubbliche italiana ed europea. In Italia al ministero dell’industria è saltata l’intesa tra i sindacati e la Natuzzi, multinazionale leader mondiale dei divani in pelle, che aveva deciso di chiudere due fabbriche nel barese e trasferire la produzione in Romania, dove da anni c’è una sua fabbrica. La chiusura non impatterà solo sui lavoratori di Natuzzi, ma anche su 600 piccole e medie imprese tra Puglia e Basilicata, fornitrici di Natuzzi. Ma la notizia più importante viene dalla Germania, dove un periodico ha rivelato il piano della Volkswagen, secondo produttore mondiale di auto, di licenziare 100mila lavoratori, più del 15% della forza lavoro globale. Si tratta di una delle ristrutturazioni più importanti della storia industriale. Ancora più importante è che tale ristrutturazione sarà incentrata nel cuore della multinazionale, in Germania, dove 50mila addetti verranno licenziati e quattro stabilimenti saranno chiusi.

Non si tratta, però, solo della Volkswagen, ma di tutta l’industria europea dell’auto, che a sua volta rappresenta solo il picco della crisi della manifattura dell’Europa occidentale, che rischia di imprimere una accelerazione alla deindustrializzazione. La multinazionale statunitense Ford ha annunciato tagli del 14% sulla forza lavoro europea (3.900 occupati) in Spagna, Regno Unito e soprattutto in Germania. La Mercedes, dopo aver licenziato 4mila lavoratori con uscite volontarie alla fine del 2025, ha dichiarato di voler procedere ad altri licenziamenti, risparmiando un miliardo di euro sui dipendenti entro l’anno prossimo. La Bmw prevede una riduzione dell’organico del 5% a livello globale entro la fine dell’anno. La crisi dell’auto impatta anche sui produttori di componentistica, ad esempio la tedesca Bosch ha programmato tagli di 18.500 dipendenti. I timori sono molto forti anche per i componentisti dell’auto italiani, che hanno i loro clienti più importanti nei produttori tedeschi, ai quali va il 20% delle esportazioni di parti e accessori di veicoli a motore, anche se il suo valore (2,9 miliardi di euro nel 2025) incide poco sull’export manifatturiero totale italiano verso la Germania (72,2 miliardi)[i].

Le cause della crisi dell’auto tedesca ed europea

Di fronte a questa debacle, quali sono le cause della crisi dell’auto europea e specialmente tedesca? Le ragioni generalmente attribuite dagli analisti sono quattro. La prima è stata il venir meno per la Germania e l’Italia, dopo le sanzioni imposte dalla Ue alla Russia, di rifornimenti di gas a basso costo, che ha portato all’aumento dei costi di produzione. La seconda è rappresentata dall’aumento dei dazi statunitensi per le auto importate dall’Europa dal 2,5% al 15% e poi al 25%. I dazi penalizzano soprattutto la Volkswagen e i suoi marchi di lusso, Porsche e Audi. Volkswagen ha solo un impianto per l’assemblaggio di auto negli Usa, ed è molto più presente in Messico, a sua volta colpito da dazi al 25%. Meno colpite sono Bmw e Mercedes, che hanno maggiore capacità produttiva negli Usa. Una terza ragione è rappresentata dalla transizione energetica varata dalla Commissione europea, la quale ha imposto che le emissioni di CO2 delle auto prodotte nella Ue avrebbero dovuto essere ridotte del 55% entro il 2030 e del 100% entro il 2035, quando sarebbe dovuta cessare la produzione di auto termiche. Di conseguenza, le aziende europee si sono volte verso l’elettrico, investendo cifre colossali che però non hanno trovato riscontro nel mercato europeo, dove i consumatori hanno acquistato solo poche delle troppo costose auto elettriche europee. Da qui il crollo dei profitti delle imprese tedesche ed europee.

La quarta e più importante ragione è rappresentata dalla Cina, che ha impattato negativamente sull’industria tedesca ed europea in due modi. Il primo è la riduzione della capacità del mercato cinese, che vale il 30% del mercato globale dell’auto e il 75% di quelle elettriche[ii], di assorbire le auto tedesche prodotte sia in Germania sia in Cina. La Volkswagen è passata dal picco storico nel 2019 di 4,2 milioni di auto vendute in Cina a 2,7 milioni nel 2025. La perdita di vendite è dovuta alla concorrenza dei produttori di auto cinesi, Byd, Geely e Saic Motor soprattutto, che, mentre i produttori tedeschi continuavano a proporre auto termiche, hanno messo sul mercato auto elettriche meno costose e più ricche di quella tecnologia e di quel software che i consumatori cinesi, soprattutto i più giovani, tanto apprezzano. Nel 2025 i marchi cinesi hanno aumentato le loro vendite sul mercato domestico del 16,8% rispetto all’anno precedente, oltrepassando la quota del 70%; al contrario i marchi tedeschi hanno perso il 7,7%[iii]. Ma la capacità competitiva cinese non si è esplicitata solo in patria, bensì anche all’estero e in particolare nel mercato europeo, dove le auto elettriche e ibride a prezzi contenuti del paese estremo orientale stanno incontrando il sempre maggiore favore dei consumatori.

Queste sono le cause più immediate e visibili. Tuttavia, c’è una causa più di fondo che si collega a quelle più di superficie. Tale causa è la sovrapproduzione di capitale. Ciò significa che si è accumulato un eccesso di capitale (sotto forma di mezzi di produzione) rispetto alla capacità di questo capitale crescente di ottenere il saggio di profitto sperato dai capitalisti. In sostanza il capitale, per aumentare la produttività del singolo lavoratore, introduce una quantità sempre maggiore e più innovativa di macchine e tecnologia in rapporto ai lavoratori impiegati. Quindi, il capitale investito in forza lavoro diminuisce in rapporto al capitale investito in mezzi di produzione. Dal momento, però, che il saggio di profitto è dato dal rapporto tra plusvalore (che compone il profitto ed è creato solo dai lavoratori) e capitale totale investito, si determinerà una tendenza alla diminuzione del saggio di profitto, cioè un calo in percentuale del profitto sul capitale investito. I capitalisti, tuttavia, possono compensare il calo del saggio di profitto con l’aumento della massa del profitto. Quindi il plusvalore o profitto, pur calando in proporzione al capitale totale investito può aumentare in valore assoluto. Questa massa di profitto aumentata si traduce, però, in un aumento della massa di merci prodotte che premono per essere vendute sul mercato. Dal momento che nella società capitalistica la produzione complessiva non è regolata da un piano che commisuri la produzione alla reale capacità di acquisto della società (cioè alle dimensioni del mercato), ogni capitale individuale, operando autonomamente al fine di massimizzare il suo profitto, aumenta le unità prodotte, e, di conseguenza accresce il volume complessivo di merci, che non riescono ad essere vendute sul mercato. Infatti, nel modo di produzione capitalistico il mercato appare ciclicamente troppo ristretto rispetto alla aumentata capacità di produzione. Si vede così che la sovrapproduzione di capitale genera necessariamente la sovrapproduzione di merci e l’aumento della concorrenza tra capitali, che riduce i prezzi e con essi i profitti[iv].

Questa era la situazione del mercato europeo, dove i produttori nei decenni scorsi, negli anni ’80 e ’90 soprattutto, avevano aumentato la produttività attraverso l’introduzione massiccia dell’automazione e dell’informatica. Il mercato europeo era diventato in questo modo saturo di auto prodotte e l’industria presentava una sovraccumulazione di capitale. Con la successiva globalizzazione si era trovato sfogo al calo del saggio di profitto attraverso l’esternalizzazione della produzione all’estero, dove i salari erano più bassi e quindi i saggi di profitto erano più alti. I produttori europei di auto, a partire da Volkswagen, Renault e Fiat, avevano così spostato capitali e produzione nell’Europa dell’est, dalla Polonia alla Romania alla Serbia, nel Nord Africa, nell’America Latina, soprattutto in Messico e Brasile, e in Asia, dalla Turchia alla Cina. Malgrado ciò, la sovrapproduzione di capitale e di merci non tardò a ripresentarsi, in particolare in Europa occidentale. Non a caso Sergio Marchionne, amministratore delegato di Fiat, era solito ripetere, fino alla sua morte nel 2018, che in Europa c’era troppa capacità produttiva, in altre parole una sovrapproduzione di capitale, e che quindi bisognava procedere con la chiusura di impianti e con accorpamenti tra grandi gruppi. Infatti, la Fiat, dopo aver assorbito la statunitense Chrysler, qualche anno dopo la morte di Marchionne si fuse con Peugeot e assorbì anche Opel in un nuovo mega gruppo, Stellantis, ora al secondo posto in Europa e al quarto nel mondo. Fu a questo punto che, per risolvere la situazione di un mercato europeo ormai saturo, si pensò di determinare una nuova espansione della domanda attraverso la trasformazione del prodotto stesso, passando dall’auto termica all’auto elettrica. Inoltre, l’auto elettrica, essendo molto più semplice da costruire, richiede meno ore di lavoro per la sua realizzazione, e, quindi, si pensava potesse permettere di aumentare la produttività e i profitti.

Tuttavia, questa strategia non ha tardato a rivelarsi fallimentare. La trasformazione della produzione ha richiesto un notevole investimento di capitale in tempi molto rapidi, ma a questo investimento di capitale non ha corrisposto un volume di vendite adeguato, determinando perdite significative e un calo dei profitti generalizzato dei produttori europei. Quindi, ancora una volta nel capitalismo il mercato si è dimostrato non adeguato ad assorbire la produzione, generando una sovrapproduzione di capitale e di merci. Il problema, oltre alla scarsità della infrastruttura pubblica di ricarica, è che le case europee hanno prodotto auto elettriche o ibride troppo costose in rapporto a quelle termiche e il già saturo mercato europeo dell’auto ha continuato a preferire queste ultime o le più economiche auto elettriche o ibride cinesi.

Perché l’auto cinese si sta affermando non solo in Cina ma anche nella UE 

A questo punto dobbiamo capire perché la Cina è più competitiva dell’Europa. La Cina, in primo luogo, ha il mercato automobilistico più grande del mondo, per cui può realizzare imponenti economie di scala, risparmiando sui costi, specialmente sulla produzione delle batterie che sono la parte dell’auto elettrica che in Europa ha costi elevati. Inoltre, la Cina è una quasi monopolista mondiale dell’estrazione e della raffinazione delle terre rare, che sono essenziali per la produzione dell’auto e delle batterie elettriche. A questo si aggiunge che la Cina, malgrado l’aumento dei salari reali degli ultimi anni (+10,7% all’anno solo tra 2008 e 2014[v]), ha ancora un vantaggio salariale e abbondanza di forza lavoro. Ma la ragione più importante è che la Cina si sta trasformando da paese periferico, che produce sulla base di tecnologie e capitali occidentali, avendo come leva competitiva i suoi bassi salari, in paese industrialmente autonomo con propri gruppi industriali e con una propria tecnologia avanzata. In pratica, la Cina è forse l’unico paese periferico che sta uscendo fuori dallo sviluppo dipendente dall’Occidente, che riperpetua il sottosviluppo, per portarsi a quello che Samir Amin definiva “sviluppo autocentrato”[vi]. La Cina diventa sempre meno dipendente da catene del valore dominate da imprese occidentali e sempre di più dà vita a catene del valore controllate da sue imprese. L’occupazione della posizione apicale in una catena del valore è un fatto essenziale, perché consente il controllo della produzione di valore lungo tutta la catena e, quindi, la “cattura” di una quota maggiore di plusvalore, cioè di profitto. Di conseguenza, oggi la Cina riesce a trattenere in patria una quota maggiore del plusvalore prodotto dai suoi lavoratori e che era (ed è ancora, ma in misura minore) “catturato” dalle multinazionali europee, statunitensi e giapponesi.

Ma perché questo sta avvenendo in Cina e non in altri paesi del Sud globale? La risposta è che in Cina lo Stato ha mantenuto ben stretto il controllo sull’economia, al contrario dell’Europa dove il modello liberista si è imposto con forza. Questo è dovuto al fatto che la Cina non è dipendente politicamente dall’imperialismo occidentale e, attraverso il partito comunista, mantiene salda in pugno la sua sovranità politica, a differenza di molti paesi del Sud globale. Il modello cinese si dimostra così migliore di quello europeo, perché basato sul cosiddetto socialismo con caratteristiche cinesi. Il settore dell’auto elettrica è uno degli esempi migliori in questo senso. In esso c’è un settore di imprese completamente di proprietà statale (tra di esse c’è Saic-Motor che produce il marchio Mg, molto diffuso in Italia), che sta accanto a un altro settore di imprese che è guidato da capitalisti privati, ma che comunque nel tempo hanno accolto capitali da fondi di investimento statali e da banche pubbliche, per finanziare il loro sviluppo globale. Qualcuno definisce quello cinese come capitalismo di stato e lo paragona all’Italia della prima repubblica con la sua economia mista privata-pubblica. Ma tra l’ltalia di circa quaranta anni fa e la Cina odierna c’è una importante differenza: in Italia lo Stato continuava a essere dominato dai capitalisti privati, dai quali erano dipendenti la maggior parte dei partiti dell’epoca, e infatti, a un certo punto, si è potuta affermare facilmente la contro-riforma neoliberista. Al contrario, in Cina sono i capitalisti privati a dipendere dallo Stato e dal Partito Comunista, che controlla le leve dell’economia a partire dalla moneta, attraverso i piani quinquennali economici. È stato, quindi, grazie al suo modello economico che la Cina ha potuto sviluppare meglio e prima dell’Europa e degli Usa le tecnologie legate all’auto elettrica, fuoriuscendo da quel luogo comune diffuso in Occidente secondo cui il socialismo sarebbe necessariamente viziato da una inefficienza di fondo.

Come il capitale europeo reagisce alla crisi dell’auto

A questo punto, dobbiamo chiederci come il capitale europeo e le sue multinazionali dell’auto stanno reagendo alla sovrapproduzione di capitale e di merci e, soprattutto, come reagiscono davanti alla concorrenza cinese. La soluzione principale all’eccesso di sovraccumulazione di capitale e cioè di capacità produttiva è la distruzione di parte di questa capacità cioè, in altre parole, di parte del capitale fisso. Infatti, la Volkswagen, dimostrando così il carattere di sovrapproduzione di capitale della sua crisi, ha in programma la chiusura di quattro stabilimenti in Germania. A ulteriore conferma che gli enormi investimenti sull’elettrico hanno contribuito all’eccesso di accumulazione di capitale, quelli che chiuderanno sono stabilimenti che producono auto elettriche, in particolare lo stabilimento di Zwichau, che è stata la prima fabbrica convertita completamente alla mobilità elettrica con un investimento di 1,2 miliardi di euro. Inoltre, gli investimenti di capitale del gruppo verranno ridotti del 15%, portandoli a 130 miliardi di euro nei prossimi cinque anni. Infine, coerentemente con l’obiettivo della riduzione della sovrapproduzione di merci, la Volkswagen ha ridotto la sua produzione da 12 milioni di vetture all’anno a 9 milioni.

Un altro modo di contrastare la sovrapproduzione di capitale è la riduzione del salario dei lavoratori, che porta all’aumento dello sfruttamento e quindi al rialzo del saggio di profitto. L’indiscrezione sull’intenzione di licenziare 100mila lavoratori, di cui la metà in Germania, potrebbe essere anche una mossa negoziale per obbligare il potente sindacato tedesco IG Metal, magari a fronte di una riduzione degli esuberi, ad accettare contrazioni della busta paga. Un altro modo per ridurre la parte dei costi che vanno alla forza lavoro sarebbe, inoltre, lo spostamento della produzione in paesi che hanno il costo del lavoro molto più basso e il saggio di sfruttamento più alto di quello tedesco. In sostanza, la crisi dell’auto e in generale la crisi di sovrapproduzione può generare una ulteriore ondata di delocalizzazioni che porterebbe all’accentuazione della deindustrializzazione dell’Europa occidentale, specie dei due paesi che avevano mantenuto, nonostante la globalizzazione, una forte industria manifatturiera, Germania e Italia. Del resto, per tornare all’esempio, riportato all’inizio, della delocalizzazione della produzione della Natuzzi, il costo del lavoro medio dell’industria, delle costruzioni e dei servizi è in Italia di 32 euro, mentre in Romania è di 13,6 euro, cioè meno della metà[vii]. Quindi, l’esternalizzazione oltre frontiera, specialmente quella delle fasi a più alta intensità di lavoro, consente alla Natuzzi di aumentare sensibilmente il suo profitto. Anche se la differenza tra salario reale italiano e romeno è meno forte in termini reali, visto che i salari in Italia dal 2008 al 2024 hanno perso l’8,7% della capacità d’acquisto, la perdita maggiore tra i paesi del G20[viii], mentre in Romania hanno registrato un aumento e che la parte del costo del lavoro al netto del salario che il lavoratore percepisce realmente è del 28,1% sul totale in Italia e solo del 4,8% in Romania, quello che importa alle multinazionali è la differenza nel costo del lavoro nominale, che impatta sulla distribuzione del valore a livello di catena globale della produzione. Questo discorso vale ancora di più per la Germania e la Francia, il cui costo del lavoro orario è rispettivamente di 45 e 44,3 euro, a fronte di quello della Polonia di 19,1 euro, di quello dell’Ungheria di 15,2 euro e di quello della Bulgaria e della Serbia di circa 12 euro. Ma fuori dall’Ue, ad esempio in America Latina, Asia orientale e Africa del Nord, il divario con il costo del lavoro dell’Europa occidentale è ancora maggiore.

Il capitale europeo può contare anche su un altro strumento per affrontare la crisi dell’auto, il sostegno pubblico da parte della Ue. Tale sostegno si concretizza, in primo luogo, nella riduzione dal 100% al 90% della quota di auto elettriche che la Ue obbliga a produrre entro il 2035, dando così più tempo ai produttori per passare completamente dall’auto termica a quella elettrica. In secondo luogo, la Ue ha aumentato i dazi contro le auto elettriche cinesi, con la motivazione che i produttori in Cina beneficiano di forti sussidi statali, che falsano la concorrenza. Ad ottobre 2024 al dazio standard del 10% è stata sommata una gamma di dazi aggiuntivi che varia, a seconda dell’aiuto di Stato che le imprese ricevono, dal 7,8% per le Tesla prodotte a Shangai al 35,3% applicato alle auto della Saic. Successivamente, dal momento che i produttori cinesi avevano aggirato i dazi, esportando auto ibride al posto di auto totalmente elettriche, la Ue ha esteso i dazi anche alle auto ibride. Infine, da febbraio 2026 la Ue ha consentito ai produttori cinesi di essere esentati dai dazi nel caso in cui adottino un “prezzo minimo consentito” dalla Ue, si attengano a un certo volume di auto importate annualmente e si impegnino a investire nella produzione di auto elettriche in Europa. Il protezionismo è stato efficace nel proteggere l’industria europea? Sì, almeno in parte. Certamente senza i dazi le auto cinesi sarebbero dilagate. Ciononostante, la quota del mercato Ue dei produttori cinesi è triplicata negli ultimi tre anni, passando dal 2,3% del 2023 al 6% nel 2025 e al 9% nei primi cinque mesi del 2026, poco meno del terzo produttore europeo, Renault, con il 10,2%. Il produttore cinese con la quota maggiore è Geely (2,6%), il quale supera produttori blasonati e da lungo tempo presenti in Europa come Ford (2,3%) e Nissan (1,9%), seguito da Saic e Byd (2,1%)[ix].

Oltre ai dazi, la Ue ha deciso di intervenire con l’investimento di 1,8 miliardi di euro per facilitare la realizzazione di una filiera europea di batterie elettriche per auto. Inoltre, ha proposto a marzo 2026, attraverso l’Industrial Accelerator Act (IAA), di elargire sussidi per l’acquisto di auto elettriche, a patto che queste siano prodotte per l’85% del loro valore complessivo nella Ue. Se almeno il 70% delle auto elettriche vendute dal singolo produttore avranno questa caratteristica, allora tutte le sue auto elettriche beneficeranno dei sussidi. Più recentemente i tre principali produttori europei, Volkswagen, Stellantis e Renault, hanno inviato una lettera al Parlamento europeo chiedendo delle modifiche all’IAA, che consistono specialmente nella riduzione della quota del valore prodotto nella Ue delle auto vendute dall’85% al 70%, affinché siano meritevoli di sussidi. Si tratta di una richiesta interessante, perché permette ai produttori europei di produrre una parte maggiore dell’auto al di fuori della Ue, dove i costi, compresi soprattutto quelli del lavoro, sono più bassi.

Del resto, la produzione delle multinazionali si basa sulla catena globale del valore, ossia sulla divisione delle fasi di produzione di una merce per il consumatore finale in più stabilimenti, situati in paesi diversi. In ogni fase produttiva, viene prodotta una certa quantità di valore, che poi alla fine, sommando tutto il valore prodotto in tutta la catena, si traduce in un prezzo di produzione. La questione più importante è che la porzione di valore incorporato nella merce in ogni fase produttiva viene calcolato ai prezzi locali, che, nei paesi periferici, sono molto più bassi di quelli dei paesi centrali, come Germania, Francia e Italia. La conseguenza è che, nella contabilità e nelle statistiche complessive, il valore – in termini di tempo di lavoro – effettivamente trasferito nella merce risulta sottostimato nei paesi periferici (Romania, Messico, Brasile, India, Cina, ecc.), a basso costo del lavoro, e sovrastimato nei paesi centrali (Stati Uniti, Germania, Francia, Italia, Giappone, ecc.), ad alto costo del lavoro[x]. Di conseguenza, è certo che la quota del valore reale dell’auto prodotto nella Ue sarebbe in effetti molto inferiore all’85% del totale (o al 70%, se le richieste dei tre gruppi europei dell’auto fossero accettate) previsto dallo IAA. È questa la ragione per la quale le multinazionali europee, come Volkswagen e Stellantis, nel corso della cosiddetta globalizzazione hanno massicciamente delocalizzato in paesi della periferia o del Sud globale, come preferiamo chiamarli, ottenendo degli extra-profitti.

Il futuro ci riserva delocalizzazioni e calo dei salari, come contrastarli?

Malgrado la globalizzazione in Germania era rimasta una quota importante della produzione di auto (4,148 milioni di auto nel 2025 da 5,13 milioni nel 2000), la cui esportazione è andata a gonfie vele fino a poco tempo fa. Questo ora non è più possibile per le ragioni che abbiamo illustrato fino a qui. Infatti, “il cda del gruppo [Volkswagen] a più riprese ha dichiarato che il modello di business storico e per anni di successo teso a sviluppare vetture globali in Germania, produrle in Europa e venderle in tutto il mondo non funziona più.”[xi] Quindi, quale sarà la soluzione alla crisi dell’auto tedesca ed europea che le multinazionali metteranno in pratica? Molto probabilmente assisteremo ad una nuova ondata di delocalizzazioni della produzione verso paesi a basso salario dalla Germania e in misura inferiore dalla Francia (che nel 2025 ha prodotto 1,06 milioni di auto da 2,87 milioni nel 2000[xii]) e forse dalla Spagna (1,81 milioni di auto nel 2025 da 2,44 milioni nel 2000). Per quanto riguarda l’Italia, qui la produzione era già stata quasi azzerata negli ultimi anni (237mila auto nel 2025 da 1,4 milioni nel 2000) e l’auto è stata sostituita, come apporto al Pil e all’export, da altri settori ad alta tecnologia, come il farmaceutico e soprattutto il chimico, che insieme nel 2025 hanno rappresentato il 28,8% del valore dell’export totale italiano contro il 2,23% dell’auto[xiii]. Per fare un confronto, possiamo notare che la produzione cinese è passata da 600mila auto nel 2000 a 30milioni nel 2025, rappresentando il 42% della produzione mondiale. La delocalizzazione dell’auto tedesca ed europea occidentale, potrà attuarsi o saturando le capacità produttive degli impianti già esistenti in paesi periferici, o facendo investimenti diretti all’estero (Ide) greenfield, cioè costruendo nuovi stabilimenti, sempre in paesi periferici, oppure procedendo a fusioni con altri produttori e razionalizzando la produzione, cioè facendo economie di scala e tagliando posti di lavoro.

Ad ogni modo, c’è il pericolo concreto che la Germania, il paese economicamente più importante della Ue, si deindustrializzi, almeno parzialmente, con ricadute negative non solo sulla sua economia complessiva, ma anche su quella degli altri paesi europei, in particolare sui suoi fornitori di beni intermedi e componentistica, compresa l’Italia. Fra l’altro, la crisi dell’auto tedesca interviene in una fase storica di stagnazione del Pil tedesco e di altri paesi dell’area euro, Francia e specialmente Italia. Sicuramente un altro effetto di nuove delocalizzazioni può essere la messa in difficoltà del mercato del lavoro tedesco ed europeo, con una contrazione della domanda di forza lavoro, e la conseguente contrazione dei salari. Sempre che la Volkswagen non tratti col sindacato per una riduzione del salario a fronte della riduzione degli esuberi di manodopera previsti.

Questo avrà ripercussioni sulla società e sulla politica europea, specialmente su quella della Germania. Il governo del cancelliere Merz, una coalizione di cristiano-democratici (CDU-CSU) e di socialdemocratici (SPD), ha già raggiunto i minimi storici di gradimento di un governo tedesco. Inoltre, il partito tedesco di estrema destra e fortemente anti-immigrati, Alternative für Deutschland (AfD), ha superato nei sondaggi come primo partito la CDU-CSU di Merz, col 28% contro il 24%. Eppure, di fronte ai licenziamenti annunciati della Volkswagen il governo Merz è rimasto passivo: “Cerchiamo di evitare ogni chiusura di stabilimenti in Germania (...) – ha commentato un portavoce del governo – Ma alla fine si tratta di decisioni delle aziende, che devono essere prese secondo criteri economici.”[xiv] La ristrutturazione dell’intero settore dell’auto, che, senza contare la componentistica, vale il 10% dell’export totale tedesco (156 miliardi su 1.563), può, quindi, accentuare la crisi dell’assetto sociale e politico tedesco, che dalla fine della Seconda guerra mondiale si è fondato sull’alternanza tra CDU-CSU e SPD, e che oggi non riesce a reggere neanche mettendo insieme questi due partiti.

Come rispondere alla delocalizzazione, non solo dell’auto, e alla deindustrializzazione, che abbassa i salari e trasforma posti di lavoro nell’industria in posti di lavoro precari e a basso salario nei servizi? Certamente, dovrebbero essere generalizzate alcune proposte che i sindacati italiani ed europei hanno elaborato negli ultimi anni, come le leggi anti-delocalizzazione, che impongano sanzioni e restituzioni degli aiuti di Stato alle imprese che delocalizzano, l’aumento della frequenza dei rinnovi dei contratti nazionali, combinati però con l’introduzione di salari minimi, e l’obbligo ai subappaltatori ad applicare i contratti leader. A queste misure ne andrebbero aggiunte altre, tese a ridurre la mobilità dei capitali a livello internazionale, che, aumentata con il neoliberismo, ha dato avvio alla globalizzazione della produzione. Per quanto riguarda l’Italia, dato che i salari (ed il costo del lavoro) italiani risultano significativamente più bassi di quelli del resto dei paesi avanzati europei e sono quelli che hanno perso maggiore potere d’acquisto nel G20, ci sarebbe bisogno di una campagna nazionale, che coinvolga politica e sindacati insieme, contro i bassi salari in tutti i settori. Ma questo non basta, perché la questione e le soluzioni sono di tipo più generale.

In definitiva, la crisi dell’auto tedesca è la certificazione della definitiva fine del cosiddetto “modello renano” tedesco, già in difficoltà da diverso tempo, basato su una sorta di patto sociale tra imprese, sindacato, banche e governo. Ma è anche la prova del fallimento del modello neoliberista, basato sulle esportazioni, sulla moderazione salariale, sulle privatizzazioni e sul ritiro dello Stato dall’economia, che si è affermato in Europa negli ultimi decenni. Più in generale, è la dimostrazione delle ineliminabili contraddizioni del modo di produzione capitalistico, dal contrasto tra sviluppo delle forze produttive e rapporti di produzione all’anarchia del mercato. Il fallimento dell’Europa risalta particolarmente se confrontato col successo della Cina, che sta vincendo la competizione sempre meno grazie ai bassi salari e sempre di più grazie alla capacità di innovazione tecnologica, basata sull’intervento pianificato e organizzato dello Stato. Sarebbe opportuno, quindi, che la Ue e l’Italia prendessero spunto dall’esperienza cinese, abbandonassero le logiche neoliberiste e applicassero politiche statali di programmazione industriale, previste dall’articolo 41 della Costituzione italiana, e di rinazionalizzazione di imprese. Ma questo è un problema di scelte e, quindi, è una questione che si risolve solo a livello politico. Il che non significa che tutto si esaurisca nella competizione elettorale, ma che si debbano modificare con le lotte, a partire dai luoghi di lavoro, i rapporti di forza complessivi tra classi sociali, cioè tra capitale transnazionale e lavoro salariato.

Note

[i] Nostra elaborazione su dati Eurostat, International trade of EU and non EU countries since 2002 by SITC. È da notare che l’Italia ha un surplus commerciale di 13 miliardi verso la Germania. https://ec.europa.eu/eurostat/comext/newxtweb/submitresultsextraction.do

[ii] Focus2move, China 2026 plunge while Geely displace BYD as leading brand.

[iii] https://www.marklines.com/en/report/rep2969_202602

[iv] Karl Marx, Il capitale, Libro III, Sezione III La caduta tendenziale del saggio di profitto, Newton Compton editori, Roma, 1996.

[v] Organizzazione Internazionale del lavoro (ILO), Wages, Productivity and Labour Share in China, April 2016.

[vi] Amin Samir, Lo sviluppo ineguale. Saggio sulle formazioni sociali del capitalismo periferico, Giulio Einaudi Editore, Torino 1977.

[vii] Eurostat, Data base, Labour cost levels by Nace Rev.2 activity.

[viii] Organizzazione Internazionale del lavoro (ILO), Rapporto mondiale sui salari 2024-2025.

[ix] Sito web di Unrae su dati Acea.

[x] John Smith, Imperialism & the globalization of production, PhD thesis, July 2010.

[xi] Mario Cianflone, Un segnale allarmante ma il gruppo può ripartire, il Sole24ore, 27 giugno 2026.

[xii] Sito web dell’Organization Internationale des Constructeurs Automobiles (OICA), Production statistics.

[xiii] Secondo i dati Eurostat l’export italiano di auto tra 2024 e 2025 è sceso da 15,2 a 14,4 miliardi, mentre quello farmaceutico è salito da 52,9 a 68,76 miliardi e quello del chimico da 101,3 a 116 miliardi.

[xiv] Matteo Meneghello, Volkswagen prepara 100mila tagli e chiude impianti in Germania, il Sole24ore, 27 giugno 2026.

Fonte

Crisi Volkswagen, mentre Mercedes parla di aumentare l’orario di lavoro... ma non il salario

Quando la spina dorsale dell’industria del cuore produttivo d’Europa manda segnali di crisi profonda, dovrebbe essere un monito chiaro per il fallimento delle politiche economiche e industriali della classe politica del Vecchio Continente, così come della sua borghesia. Invece, come sempre, la soluzione che i colossi tedeschi dell’automobile sembrano delineare per le proprie difficoltà viene promossa sulla pelle dei lavoratori, per mantenere a galla i profitti.

Il caso che sta facendo più “rumore” in questi giorni è quello di Volkswagen. La casa automobilistica si starebbe infatti preparando a varare un piano di ristrutturazione “lacrime e sangue”, come si suol dire. Sul tavolo del CEO Oliver Blume sembra ci sia la prospettiva di chiusura di quattro stabilimenti, a cui si accompagnerebbe il licenziamento di 100 mila lavoratori, ovvero il doppio rispetto al numero di tagli discussi sin dallo scorso marzo.

L’azienda conta circa 660 mila dipendenti a livello globale, e oltre il 40% è concentrato in Germania. Non si sa, nel caso in cui tale piano venisse approvato, dove si concentrerebbero i licenziamenti, ma è chiaro che molti sarebbero proprio in madrepatria, considerato che i quattro siti a rischio sembra siano i tre a marchio VW ad Hannover, Zwickau ed Emden, e lo stabilimento Audi di Neckarsulm.

Ciò rappresenterebbe un’evidente sconfitta per chi si è alternato al governo di Berlino negli ultimi anni, rendendo più tesa la situazione politica che già vede un significativo scivolamento verso l’estrema destra dell’AfD. Intanto, i mercati hanno risposto a tali indiscrezioni facendo precipitare il titolo Volkswagen ai minimi da 16 anni. La “cura” McKinsey non sembra più così assurda.

Parallelamente, la compagnia prevede anche una contrazione degli investimenti di circa il 15%, riducendoli a poco più di 130 miliardi di euro nei prossimi cinque anni. Una scelta che sembra assurda date le motivazioni alla base della crisi dell’automotive tedesco, ovvero la concorrenza cinese: nel 2024 la BYD ha scalzato Volkswagen dal primo posto nelle vendite sul mercato interno, e ora i produttori cinesi stanno arrivando con sempre più forza nel mercato europeo.

C’è poi la guerra commerciale di Washington e la debolezza della domanda domestica (e non potrebbe essere altrimenti, visto che il modello di sviluppo europeo è stato costruito sulla compressione dei salari). Eppure, non è questo quadro di povertà lavorativa che viene messo sotto accusa, viene anzi evidenziato un livello di costi di produzione, in Germania, che rende le auto  li prodotte non più competitive.

L’iniziativa di Oliver Blume punta anche a scardinare la governance interna che ha visto un ruolo centrale del pubblico e dei sindacati. Il management sta infatti vagliando l’ipotesi di scorporare la divisione delle auto (la più esposta alla crisi) e quella della componentistica in entità separate.

In questo modo potrebbe essere aggirata la storica “Legge Volkswagen” del 1960. Questa norma tutela l’azienda da scalate esterne ma attribuisce un enorme potere allo Stato della Bassa Sassonia (che detiene il 20% delle quote societarie) e ai rappresentanti dei lavoratori, che oggi hanno la maggioranza del Consiglio di Sorveglianza, chiamato a discutere le proposte il prossimo 9 luglio.

L’obiettivo della dirigenza sembra quello che è già usato per la creazione di una “bad bank”, ma ha scatenato reazioni molto dure da parte dei sindacati e anche da vari esponenti politici della Bassa Sassonia. Da Berlino affermano di voler fare di tutto per impedire la chiusura degli stabilimenti, ma confermano l’autonomia decisionale dell’azienda.

Al di là della dialettica politica, quello che risulta è che la crisi è così profonda che la dirigenza di Volkswagen sembra pronta a pensare – anche se magari non ancora attuare – uno strappo definitivo con il tipo di relazioni sindacali e industriali su cui ha costruito la propria industria e la propria potenza economica negli ultimi decenni.

La portata di un passaggio del genere non è da sottovalutare, perché è sintomo della mancanza di soluzioni alla crisi entro i confini del “vecchio mondo” e la necessità di aprire una fase più feroce verso le classi popolari anche all’interno dei paesi imperialisti. Ciò è confermato anche da alcune dichiarazioni provenienti dalla Mercedes Benz.

L’altro colosso tedesco avrebbe già deciso di sospendere un bonus concordato nella contrattazione collettiva riguardante ben 90 mila lavoratori, pari a ben il 18% della retribuzione mensile. Ma c’è di più, perché Martin Brudermüller, presidente del Consiglio di Sorveglianza, ha pure parlato di un ritorno alla settimana lavorativa di 40 ore, a parità di salario.

In sostanza, aumento dello sfruttamento intensivo, per produrre di più a minor costo. Ricette che si pensava fossero state sconfitte dal movimento operaio almeno un secolo fa, ma che ora vengono riproposte come soluzioni per il benessere “collettivo”. Del resto, viviamo in un’epoca di competizione non molto diversa da quella di cent’anni fa... che però sappiamo bene tutti a quali risultati arrivò.

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Le sirene del riarmo per una Torino in crisi industriale cronica

Sono meno di dieci chilometri in linea d’aria quelli che a Torino separano la “Porta 2”, storico ingresso del fu stabilimento Fiat nel Sud della città, dalla cancellata che circonda la sede da oltre 116mila metri quadrati della Leonardo Spa, in Corso Francia. In questi due luoghi si “vedono” localmente tante dinamiche che si osservano anche su scala globale.

Il capoluogo piemontese, simbolo della crisi dell’automotive e del rilancio del settore militare, è un punto di osservazione privilegiato per analizzare gli effetti quotidiani del declino produttivo sul tessuto sociale e per studiare come quel “pubblico” svuotato di risorse provi a stringere alleanze con il privato per sopravvivere. Ma è anche un territorio che subisce decisioni prese a centinaia di chilometri di distanza. C’è tutto questo, oggi, nella città che vive una crisi industriale senza precedenti.

Oltre quella “Porta 2” dello stabilimento di Mirafiori la situazione è infatti drammatica. Dalla fusione tra Peugeot société anonyme (Psa) e Fca in Stellantis del 2021 le fuoriuscite di personale sono state più di seimila con bonus fino ai 100mila euro lasciando in attività poco più di 12mila lavoratori e lavoratrici, di cui circa 5.500 impiegati. Lo stesso vale per l’indotto: si stima in vent’anni un crollo di 30mila lavoratori solo per il settore meccanico. “La fine è vicina: se Stellantis non annuncerà la produzione di nuovi modelli in meno di due anni servirà di nuovo la cassa integrazione”, spiega Gianni Mannori, sindacalista della Fiom Cgil. In poco più di cinquant’anni il cuore industriale del capoluogo piemontese ha ridotto dell’80% le persone impiegate rispetto al picco di 60mila operai del 1971.

Ma non è l’unica strategia messa in atto da Exor Nv, società della famiglia Agnelli e socia di riferimento di Stellantis, che ha avuto impatto sul territorio. A metà luglio 2025 il colosso di diritto olandese ha venduto per 3,8 miliardi di euro la divisione veicoli di Iveco Group, che vede attivi a Torino oltre seimila dipendenti, all’indiana Tata Motors. Il loro posto è “salvo” per due anni – l’accordo di vendita prevede per questo periodo il divieto di riorganizzazione aziendale – ma il futuro è incerto. Ed è in questo contesto che il presente in città ha un nome ben identificabile: Leonardo, che conta in totale quattromila addetti divisi tra i 2.200 nella sede di Caselle e i restanti nello stabilimento cittadino di Corso Francia.

A questi si aggiungono, secondo i dati comunicati dalla società stessa ad Altreconomia, 1.200 dipendenti a Cameri (NO) e circa 1.100 addetti di Thales Alenia Space (joint venture tra Leonardo e la società francese Thales Sa che opera nel settore spaziale), mentre non è noto quanti siano gli impiegati diretti di Mbda Spa, uno dei più importanti consorzi europei che costruisce missili e tecnologie per la difesa di cui Leonardo detiene il 25% della proprietà insieme ad Airbus e Bae systems. Proprio da Mbda arriva il nuovo amministratore delegato Lorenzo Mariani, al posto di Roberto Cingolani.

Per quanto riguarda l’impatto territoriale Leonardo stima per il Piemonte 400 piccole e medie imprese coinvolte nella produzione, per un totale di 14.500 addetti tra diretti, indiretti e indotto. Tra gennaio 2024 e agosto 2025 Leonardo ha assunto in Piemonte 766 persone, di cui 395 laureati (per la grande maggioranza in discipline Stem, ovvero scienza, tecnologia, ingegneria e matematica), mentre i restanti sono “in larga parte profili sperimentati grazie alla collaborazione strutturata con gli istituti tecnici del territorio piemontese”, tecnici ad alta e altissima specializzazione. La “presa” della società sui giovani è forte.

“Garantiscono stipendi iniziali altissimi per fidelizzarli e questo ha creato, tra l’altro, malcontento anche tra chi ha una certa anzianità”, racconta un lavoratore dell’azienda che preferisce mantenere l’anonimato. Fidelizzazione che sembra essere comunque necessaria: Leonardo ci ha infatti comunicato che, tra il 2024 e il 2025 (al 31 dicembre), gli addetti erano aumentati di 400 unità ma le assunzioni in 20 mesi sono quasi il doppio.

“C’è una narrazione che sta cercando di convincere la città che l’aerospazio e il militare possano sostituire l’industria dell’automotive. Combattiamo questa disinformazione perché non è vero e questi numeri lo dimostrano”, ha sottolineato Ugo Bolognesi, responsabile della Fiom Torino, durante un dibattito pubblico svoltosi nel capoluogo lo scorso 9 aprile presso il Centro studi Sereno Regis, in cui rappresentanti della politica, dei sindacati e delle Università si sono confrontati proprio sul tema della produzione di armi in città.

Il sito di Caselle, a circa 20 chilometri da Torino, “si è evoluto in un vero e proprio centro di ingegneria, ricerca e sviluppo” ed è il luogo dove “si sta costruendo il futuro delle tecnologie aeronautiche di nuova generazione”. Leonardo cita nei dati comunicati ad Altreconomia il Global combat air programme (Gcap), un programma multinazionale congiunto tra Italia, Regno Unito e Giappone per sviluppare entro il 2035 un nuovo caccia e il “Clean Sky” che mira a ridurre gli impatti ambientali dell’aviazione.

Dal punto di vista ingegneristico nel polo di Caselle la società rivendica una produzione di 125 Eurofighter, oltre a 650 semi-ali dello stesso velivolo, a cui si aggiungono 90 C-27J Spartan (aereo da trasporto tattico) e 21 velivoli Atr special mission per clienti nazionali e internazionali. E poi più di 80 sistemi Atos (Airborne tactical observation system) venduti in dieci Paesi per supportare operazioni militari e di sicurezza nazionale.

Cameri è invece il “fulcro della partecipazione italiana al programma F-35, essendo stato scelto da Lockheed Martin, società statunitense leader nel settore della Difesa, come unica linea di assemblaggio e di collaudo finale in Europa e come centro per le attività di manutenzione, revisione e aggiornamento (Mro&U) dei velivoli F-35 destinati a operare nell’area mediterranea/europea”. Nei 124mila metri quadrati dello stabilimento novarese, che presto diventeranno quasi 180mila, si producono 18 velivoli F-35 e 55 assiemi ala (ovvero, tutte le parti che compongono l’ala di un velivolo) della versione F-35A all’anno: in totale sono già stati consegnati 75 velivoli, realizzate duemila parti di ali industrializzate e più di 300 ali complete.

Queste forniture sono proprio il punto in cui il globale si incrocia con il locale a Torino. “Quando da dentro lo stabilimento vedevo i manifestanti lanciare addosso alle nostre macchine i fumogeni, mi sono chiesto che cosa stessi facendo”, racconta un altro lavoratore di Leonardo – che sceglie l’anonimato –, ricordando il pomeriggio del 3 ottobre 2025 quando durante una manifestazione per la Palestina alcuni attivisti hanno lanciato contro lo stabilimento di Corso Francia pietre e fumogeni. “Spesso non ci rendiamo neanche conto del prodotto finale – aggiunge, in linea con quanto già riportato da un altri dipendenti dell’azienda ad Altreconomia – ma certo vedere rappresentanti delle aziende militari israeliane che facevano avanti e indietro dallo stabilimento per attività di manutenzione sui caccia mi ha fatto riflettere”. Secondo entrambi i lavoratori il tema della mancata interruzione delle collaborazioni con Israele non trova dal punto di vista numerico grande seguito all’interno dell’azienda, soprattutto tra i neoassunti.

C’è poi il capitolo ricerca e sviluppo. Leonardo ha comunicato ad Altreconomia che gli investimenti della società in questo settore rappresentano quasi il 10% della spesa totale in ricerca delle imprese sul territorio, per un totale di 232 milioni di euro (dati al 2021).

“L’azienda è impegnata in Piemonte nello sviluppo di nuove tecnologie abilitanti per la crescita e la competitività del settore aerospazio e Difesa, anche attraverso collaborazioni con le principali realtà del mondo della formazione accademica e della ricerca, a partire dal Politecnico e dall’Università di Torino, l’Istituto tecnico superiore Aerospazio Piemonte e il Competence center per il manufacturing avanzato Cim 4.0, il distretto Aerospaziale Piemonte e la Fondazione AI4I”. Il Cim 4.0 è un centro promosso dal ministero delle Imprese e del Made in Italy che si occupa di trasformazione tecnologica, mentre la Fondazione AI4I gestisce a Torino il Centro italiano per l’intelligenza artificiale, anche grazie al contributo di 20 milioni di euro l’anno dal ministero dell’Economia.

A questo si aggiungono anche i “Leonardo innovation labs”, situati nelle Officine grandi riparazioni (Ogr) dietro la stazione di Porta Susa, incubatori tecnologici che “supportano trasversalmente l’ingegneria delle aree di business di Leonardo nella ricerca e sviluppo delle tecnologie di frontiera”. Infine presso lo stabilimento di Corso Francia è stato sviluppato il “fiore all’occhiello della Leonardo Hi-Tech”: il Product capability and concept laboratory (Pc2Lab), un luogo “dove, grazie all’utilizzo dei cosiddetti ‘gemelli digitali’ (in inglese, digital twins) e sofisticate sperimentazioni algoritmiche all’interno di scenari operativi simulati, è possibile controllare il complesso processo di sviluppo dei sistemi aerei di futura generazione e svilupparne caratteristiche e configurazioni ben prima che possano essere sperimentati in volo”.

In questo contesto la relazione con il mondo universitario ricopre sicuramente un aspetto centrale, soprattutto con il Politecnico di Torino su cui però la multinazionale nega informazioni dettagliate: “Non è disponibile un dato pubblico consolidato sul numero complessivo dei singoli progetti attivi né sul valore economico totale delle commesse, che varia nel tempo in funzione dei programmi”. L’assenza di trasparenza continua.

Intanto l’apice della collaborazione pubblico-privato troverà casa nella Città dell’Aerospazio. Le informazioni sono scarse e frammentate ma i lavori sono in ritardo rispetto alla tabella di marcia. Corso Francia è però pronto ad accogliere un luogo in cui, grazie a Regione e Comune, l’Ateneo e Leonardo diventeranno coinquilini. “Un cambio di paradigma importante non solo per gli enti coinvolti ma per la città intera – sottolinea il geografo Michele Lancione, professore del Politecnico di Torino –. Viene creato uno spazio fisico e relazionale in cui far funzionare una dimensione ‘politica’ prima ancora che industriale: si costruisce il sapere da utilizzare e mettere al servizio di un’economia piegata al militare”.

Leonardo dichiara che “dopo aver registrato 20mila nuove assunzioni tra il 2023 e il 2025” prevede in Italia tra quest’anno e il 2030 “28mila nuovi ingressi di cui il 55% giovani under30, il 70% profili Stem e il 30% donne”. Non è noto, invece, il dato specifico sulle assunzioni che interesseranno Torino. Intanto il cardinale Roberto Repole, vescovo di Torino, in occasione del primo maggio ha indirizzato una lettera aperta alla città. “Dobbiamo fermarci e riflettere se sia umano darci tanto da fare per attrarre e sviluppare fabbriche di armi – si legge –. So che si preferisce parlare di industria della Difesa ma è inutile girarci attorno: il mercato degli ordigni di morte sta fiorendo e sta distribuendo ricchi profitti agli azionisti solo perché le armi vengono usate in altre parti del mondo per uccidere e devastare. Credo che non possiamo cercare la vita con una mano e toglierla con l’altra, non possiamo disgiungere pace e lavoro. Vogliamo affidare alla guerra le speranze del nostro territorio?”.

Il 9 agosto 1956 il caccia Fiat G-91, prodotto dall’azienda aeronautica italiana Fiat Aviazione (divenuta poi Aeritalia), decollava per la prima volta dall’aeroporto di Caselle Torinese. Settant’anni dopo quel luogo si candida a diventare nuovamente crocevia centrale della produzione militare.

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La “guerra a rate”, senza inizio e senza fine

Se si sceglie un truffatore come Presidente, poi non ci si può lamentare di essere truffati tutti i giorni. Neanche se sei ancora “la prima superpotenza” (ma non più l’unica, come dal 1991 in poi...).

La nuova truffa di Trump si chiama “guerra a rate” e sembra mutuata direttamente dall’esperienza di immobiliarista.

Ieri scadevano i 60 giorni che la Costituzione statunitense concede ad un presidente per impegnarsi in una guerra anche senza il benestare del Congresso. In una repubblica democratica parlamentare è infatti il potere legislativo l’unico depositario della scelta tra guerra e pace, anche se si riconosce che un’amministrazione possa essere obbligata ad agire “con urgenza” – e la guerra si gioca quasi sempre sulla rapidità d’azione – e quindi per i primi due mesi lascia fare al Commander in chief. Poi si vota... 

Sapendo bene che il Parlamento avrebbe avuto una maggioranza contraria alla prosecuzione della guerra all’Iran, perché anche una parte del suo mondo “Maga” la ritiene sbagliata, Trump ha fatto ricorso alla sua inventiva truffaldina: siccome dal 7 aprile i bombardamenti sono stati sospesi, e l’Iran ha rispettato il cessate il fuoco, allora le ostilità... sono finite!

“Il 7 aprile 2026, ho ordinato un cessate il fuoco di due settimane. Il cessate il fuoco è stato successivamente prorogato. Non ci sono stati scambi di colpi tra le forze statunitensi e l’Iran dal 7 aprile 2026”, ha scritto Trump venerdì allo Speaker della Camera Mike Johnson. “Le ostilità iniziate il 28 febbraio 2026 sono terminate”.

Contemporaneamente, siccome la “non guerra” non ha prodotto – né poteva farlo – un accordo di pace, si è dichiarato pronto a riprendere la guerra in qualsiasi momento. Ma, ai fini della “compatibilità” con i poteri che la Costituzione gli concede, quella sarà “un’altra guerra”, non la continuazione di quella ancora in corso.

Con questo criterio nessuna guerra del passato o del presente è mai durata anni, e magari invece della Seconda guerra mondiale ne avremmo viste alcune centinaia nell’arco di quasi sei anni (se si possono spezzare a piacimento i tempi, si può farlo anche con i teatri di guerra, no?).

I “cessate il fuoco”, o anche le pause inevitabili nei combattimenti, le avrebbero spezzettate in infiniti conflitti “giuridicamente differenti”, anche se combattuti tra le stesse formazioni, sullo stesso terreno, con gli stessi obiettivi (quando ci sono o sono confessabili).

Come una partita di baseball, football o pallacanestro, insomma. Dove l’unica continuità tra le varie fasi di gioco è data dal punteggio e dagli incidenti che mettono fuori alcuni giocatori.

La “guerra a rate”, chiamando il time out quando finiscono le scorte di missili o i tuoi uomini si ammutinano (il caso della portaerei Gerald Ford, costretta al rito dal fronte, oppure il misterioso incendio che ha distrutto l’altra notte il cacciatorpediniere Higgins, della flotta asiatica, a migliaia di chilometri da Hormuz).

Papa Francesco l’aveva definita “a pezzetti”, ma almeno ci si muoveva ancora in una logica conosciuta: un teatro di guerra dopo l’altro, ma ognuno con la sua unità di tempo.

L’idea di Trump non è stata ovviamente condivisa dai “democratici” – quelli che le guerre le fanno lo stesso, “per portare la democrazia”, ovviamente – ma è stata sufficiente a smorzare il risentimento peloso della pattuglia di repubblicani pronta a votare “no” alla continuazione di “questa” guerra.

Sembra un colpo di genio, ma è un trucchetto da azzeccagarbugli che può funzionare soltanto con degli amici un po’ scettici su quel che stai facendo. Prescinde completamente, per esempio, sia da quello che farà il “nemico a rate” – che potrebbe scegliere una diversa tempistica o un altro teatro – sia da quello che faranno gli altri attori importanti nel resto del Pianeta. E che manifestamente stanno dando segnali di insofferenza.

Pensare di poter “governare il mondo” in base a queste trovate non fa ridere neanche noi, figuriamoci gli scacchisti della geopolitica che stanno a Mosca e Pechino.

Non paga di queste furbizie, l’amministrazione Trump ha rimesso gli occhi su Cuba, “promettendo” di “prenderla” non appena “finito il lavoro con l’Iran” (anche se non si è capito se negli “intervalli” tra un’azione e l’altra oppure se alla fine della “partita”).

Non è finita. Ce n’è stato anche per la derelitta “Europa”, che verrà investita da nuovi dazi sulle automobili pari al 25%, mentre vengono ritirati – con qualche incertezza sui tempi, dipende dagli sviluppi delle altre partite – 5.000 soldati Usa dalla Germania e si sta studiando come chiudere le basi in Spagna e Italia.

Da Bruxelles giurano che “difenderanno i propri interessi” (sulla automobili, soprattutto). Se e quando riusciranno ad averne una visione d’insieme (Volskswagen, Renault e Fiat non ne hanno di propriamente coincidenti, per esempio).

Stanno saltando uno dopo l’altro parecchi pilastri del vecchio ordine euro-occidentale. E quelli sulla guerra sono ovviamente i più “destabilizzanti” per un edificio che non regge più… E ci vuole un attimo perché la “guerra a rate”, non avendo un chiaro inizio e un obbiettivo altrettanto chiaro per metterle fine, scivoli verso quella “infinita”.

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Ipotesi riconversione bellica dell’automotive anche negli USA

Secondo quanto rivelato dal Wall Street Journal, il Pentagono ha avviato colloqui preliminari con i giganti dell’automotive per riconvertire parte della produzione nazionale verso armamenti, missili e munizioni. Il motivo è chiaro: la pressione sugli arsenali esercitata dalla fallita aggressione all’Iran ha dimostrato che gli USA, gettati su questo percorso predatorio, hanno bisogno di espandere ulteriormente il proprio complesso militare-industriale.

Già di per sé, come è risaputo, l’economia stelle-e-strisce si regge sul keynesismo militare, ma la scelta strategica di abbandonare ogni forma di soft power per far valere i muscoli ha reso necessario fare i conti con le debolezze dell’industria bellica che, fino a oggi, appariva come una macchina inarrestabile.

Per farlo, il Dipartimento della Guerra, guidato dal segretario Pete Hegseth, ha messo al tavolo i pesi massimi del settore manifatturiero. Tra i dirigenti contattati figurano: Mary Barra, CEO di General Motors; Jim Farley, amministratore delegato di Ford Motor; i vertici di GE Aerospace e Oshkosh Corporation.

L’amministrazione ha chiesto esplicitamente a queste aziende di valutare la rapidità con cui potrebbero riconvertire le linee produttive civili per fabbricare sistemi anti-drone, missili e munizioni. Si tratta di una necessità produttiva che si lega a ragioni strategiche: il Pentagono vuole ridurre la dipendenza da una ristretta cerchia di appaltatori della difesa tradizionali, ormai saturi.

Per descrivere questa novità, Hegseth ha usato il termine “wartime footing”, un passo da tempo di guerra, ovvero assumere uno strutturale assetto da economia militarizzata. Per raggiungere questo traguarda di certo non invidiabile, la Casa Bianca vuole mettere in campo cifre mostruose, anche per gli Stati Uniti.

Per la proposta di bilancio 2027 del Dipartimento della Guerra si è parlato di 1.500 miliardi di dollari: si tratterebbe del bilancio più ricco della storia degli USA, che ha da poco superato l’asticella dei 900 miliardi. Ben il 23% di questa spesa (350 miliardi) sarebbe destinato esclusivamente all’espansione della base industriale.

Per raggiungere questo obiettivo, si vuole mobilitare anche il mondo civile, appunto. Oltre alla capacità tecnica, i colloqui si starebbero concentrando anche sugli ostacoli burocratici. I dirigenti industriali avrebbero ricevuto il compito di individuare i vincoli normativi che rallentano la produzione, i punti deboli delle procedure di gara, e le rigidità contrattuali che limitano l’apporto del settore civile.

Molte delle aziende coinvolte sono già in prima linea negli sforzi militari: Oshkosh, pur fatturando 10,5 miliardi di dollari principalmente nel civile, hanno già avviato dialoghi a novembre per espandere la produzione di veicoli tattici. General Motors, dal canto suo, è in pole position per il contratto del nuovo veicolo che sostituirà l’iconico Humvee.

L’ondata di militarizzazione della vita e della produzione di tutti i giorni spira forte in tutto l’Occidente. Più volte abbiamo scritto di come lo stesso fenomeno sta interessando sempre più anche l’industria europea, che cerca nelle armi una boccata d’aria rispetto alla crisi. Ma si tratta di una soluzione che è in realtà una menzogna venduta all’opinione pubblica, per far accettare di essere parte di filiere di morte.

“L’industria automobilistica è circa dieci volte più grande dell’industria bellica”, ha osservato Klaus-Heiner Röhl, dell’Istituto di economia tedesca: le commesse militari non possono compensare il fallimento delle politiche industriali del Vecchio Continente. Ma in prospettiva, un imperialismo più armato viene visto come strumento fondamentale per reimporre spoliazione e sfruttamento su un Mondo che si sviluppa in senso multipolare.

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